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打造市场突破的利剑－－也谈本土摩企的产品创新
作者：爱成 范亚…    文章来源：本站原创    更新时间：2008-1-2

　　“不断取得胜利的唯一办法，就是以比对手更快的速度创新和推出创新成果。”管理学大师们常常这样告诫企业。而在所有创新中，产品创新又是最基本、最重要的内容之一。
　　
　　企业的利润、可持续发展来自于新产品。可怎样找到具有强大生命力、推广难度小、容易为消费者接受的新产品呢？怎样源源不断推出自己的创新产品呢？这种创新如何在本土摩托车行业得到实现呢？本土摩托车行业创新又存在哪些不足、该如何改进呢？
　　
　　从本田、雅马哈的“经典之战”说起
　　
　　爆发于20世纪80年代初的日本本田与雅马哈公司之间的摩托车市场之争，被称为摩托车行业的第一恶战，又被称为“近代日本工业领域最残酷的一次竞争”。在这场历时两年的“经典之战”中，本田运用高明的产品创新策略击败了挑战者雅马哈。
　　
　　雅马哈趁虚而入
　　
　　20世纪70年代，日本的摩托车市场基本上是四分天下，依次为本田、雅马哈、铃木和川崎。其中，本田在日本本土上的占有率高达85%，稳居宝座。60年代末和70年代初世界摩托车市场需求的增长明显减缓，为此本田决定开拓新的生产线——进军汽车市场，实行多元化经营，本田将公司里最好的设备、技术力量和优秀人才投入其中，从而使得摩托车部门出现空虚和停滞的状态。但本田万万没想到，此举竟导致了近代工业领域的一场“经典之战”。
　　
　　就在本田致力于汽车生产，无暇顾及摩托车业务时，原来居摩托车行业老二的雅马哈公司，认为这是一个竞争世界第一的好机会，因此它积极拓展摩托车市场。在雅马哈的猛烈攻势下，本田公司节节败退。1970年本田的销售额以3：1领先于雅马哈，到1979年本田的摩托车销售额虽一直有增加，但雅马哈公司则将本田公司领先的程度从3：1降到了1.4：1。1981年，本田的国内市场占有率下降到了40%，而雅马哈则由原来的10%左右增加到35%左右，即把本田失去的全部份额据为己有了。
　　
　　在胜利面前，雅马哈的决策者们认为自己的羽翼已丰，向本田发出了最后的挑战。1981年8月，雅马哈公司总经理日朝智子宣称：很快将建一座年产量100万台机车的新工厂，这个工厂建成后，将可以使雅马哈总产量提高到每年400万台，超过本田20万台，那时本田公司将让出第一把交椅的位置。
　　
　　本田以产品创新取胜
　　
　　面对雅马哈的挑战和攻势，本田怎能善罢甘休？1982年元月，当雅马哈公司挑战性的言论传到本田决策者的耳朵里时，他们迅速做出决策：在雅马哈新厂未建成时，以迅雷不掩耳之势反击，打灭他们的嚣张气焰。一场被誉为日本工业领域最残酷的战役打响了。
　　
　　本田采取加快产品的更新换代，迅速使产品多样化的策略。在18个月内，本田凭借它的技术优势，推出81种新车型，淘汰了32种旧车型，共变更了产品目录中的品种113个。产品更新换代的加快，使企业在消费者心目中树立起新的形象。这样，本田摩托车的销售量直线上升。
　　
　　为了不给对手喘息的机会，本田进一步增加品种，从1984年初到9月份，本田又更新39种旧型号，推出39个新品种。这样，本田在日本市场发售的摩托车品种共达110个。而雅马哈只有23个新品种，尤其在主导产品50CC级上，本田已有18个品种更新换代，而雅马哈却只有6种。为了避免破产，雅马哈开始拍卖资产。走投无路的雅马哈公司终于在1983年6月向本田举出白旗。它不仅没有实现争夺摩托车霸主的梦想，反而丢失了第二把交椅的位置。这场竞争使雅马哈公司伤痕累累，很久都

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  • 本土摩企的发展之道：从潜水“小池
    媒介经营：这是一个人民宰猪的时代
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