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专家观点：天星公司该如何控制经销商的窜货行为（二）
作者：卜凡    文章来源：本站原创    更新时间：2007-12-14

　　特邀嘉宾：卜凡
　　
　　“张伟应挑选真正符合公司需求和市场要求的最佳人员和分销商。”
　　
　　从天星公司这个实例可以明显看出，是厂家片区商务代表纵容并促使分销商窜货，双方共同密谋所为。
　　
　　厂家片区商务代表和分销商，一般不会像企业总部那样考虑市场全局或产品的长远发展，而如何尽快获得眼前的最大利益才是他们追求的。案例中的分销商敢以低于公司正常扣点政策的价格向外省窜货，其根源是片区商务代表不但纵容分销商，还自己返补分销商低于公司的扣点。
　　
　　首先，省营销分公司经理的张伟今后在聘用营销人员时，应挑选真正符合公司需求和市场要求的最佳人员，起码要求有良好的职业道德素养、敬业精神和业务能力；对工作能力弱、素质差或有职业道德问题的人坚决淘汰。另外，对于分销商的选择应尽可能了解其经营风格、市场网络、操作方式等情况，筛除那些喜欢投机倒把、不用心做市场的分销商。这算上了第一道保险。
　　
　　其次，张伟要想尽办法与窜货分销商充分沟通，进行规劝和警告，给其一个改过自新的机会。千万不要就此事立即采取停货处罚、取消年终返利等强硬措施，把分销商的退路堵死。
　　
　　同时对受到窜货危害的兄弟H省分公司经理和其下经销商进行好言安抚，让他们冷静，以保持兄弟分公司和同事及旗下经销商对企业与产品的信心。
　　
　　在对A区窜货分销商的处理意见出来后，应该及时上报公司总部，然后建议通报所有分销商或分公司，以表明企业控制市场的决心和决不妥协的立场。
　　
　　第三，窜货问题处理后，张伟要及时结合公司总部有关政策制度等，反思和总结自己分公司的市场营销政策，检查有没有哪些变相鼓励分销商窜货的奖励政策，在何处还有漏洞，给了分销商可乘之机。
　　
　　第四，张伟需要重点考虑的是市场管控。对商务代表的工资收入，绩效考核不能单独以回款和销量来衡量，同时对分销商更不能只注重打款发货并据此制定奖励政策。
　　
　　目前国内很多企业对公司业务人员和代理经销商的管理基本上还处于粗放阶段，考核通常只注重回款销量和打款发货；而几乎从不在意诸如终端维护、网点建设等深层次的精细化市场工作内容，再加上给经销商下达的销售任务指标通常都过高。
　　
　　对商务代表的绩效考核必须改变单纯以销量论英雄的办法，可以考虑把绩效考核划分为：销量、市场占有率、价格控制、销售增长率、回款、网点拓展、分销商库进出货品管理、促销推广、协助销售等。
　　
　　另外，在与分销商签定合同时，必须特别在合同中写出分销商对市场深度拓展等方面的考核权重，最好一一列出对分销商全面考核方案内容。同时，还应改革对分销商的奖励办法，尽量多以实物奖励，使分销商获得实惠，为分销商提供更多的附加产品内容，如：培训分销商管理人员技能、培训市场行业知识、提高分销商深度拓展能力、提高分销商人员市场销售细化管理等。
　　
　　第五，加强培训营销人员长期扎实做市场的意识和态度，全面提升营销人员的各项营销技能。让每位员工坚持学习企业文化理念和熟悉最新公司政策通知，从根本上改变营销人员的思想脱离公司目标太远的情况，争取让每个营销人员都能以公司老板或者说“主人翁”的心态去负责任地去做市场。
　　
　　另外，要培养分销商对公司的忠诚度。比如说，通过向经销商灌输品牌理念及操作要求，使得经销商的“精神和意志”在无形之中被公司牢牢地把握住；引导经销商其将注意力用于管理好销售网络细节等等。
　　
　　第六，根据上面实例中所讲的，A医药公司是该片区的最有权势和最大规模的渠道分销商，如果没有这样的分销商支持，公司的产品想在这个区域市场立足，不大可能。这说明

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