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蔡丹红：如何走出培训迷津（3）
作者：蔡丹红    文章来源：本站原创    更新时间：2007-12-9

入方案的实施前的培训，其方案已多次讨论，因此一般不会有十分大的新问题。当大家对方案本身已没有疑点时，就可以考虑进入第三个阶段了。
　　
　　第三个阶段的培训重在方案的实施转化，人们时髦地将她叫做沙盘推演或其他什么的。其实就是就方案的实施进行模拟演习。这个阶段又包括五个步骤。
　　
　　首先，就象部队进入战场前教导员需要做思想鼓动工作一样，我们一般十分重视方案实施意义的教化。为保障方案的顺利执行，必须使所有执行者在观念上都十分认同此改革的意义。必须让所有参与者都讲出自己的心里话。让他们充分明白方案对每个人的现实意义，对公司的意义。杭萧这次改革方案表面上看是分配激励体制的改革，其实是一次营销策略和管理体系的改革，她对杭萧人才队伍的稳定、人才的职业发展、适应公司未来企业战略的调整都具有重大的意义。
　　
　　其次，心态调整；务必让大家充分做好思想准备，了解任何改革都是对原来既定习惯的打破，而人总是惰性的，往往难以超越自己，因此，方案执行是否成功的关键在于每个人自己。杭萧的这套激励新体制本质上是将原来以办事处主任为核心的项目拓展机制改革为以项目代表为核心的拓展机制，发展杭萧整体的团队作战能力。因此，办事处主任在其中扮演的角色，所起的作用较以前会发生重大的变化，对于这些变化，有些人就可能不理解而不愿意执行。因此，我们必须清晰地告诉营销系统的项目总监、市场人员、投标办、办事处主任、项目代表，这个方案给你带来什么。必须让他们明确：她带来的不仅是可靠的长期可以积累的奖金体系，薪酬体系，更是一个人事业发展的阶梯。
　　
　　第三步，消除员工与公司利益的对立。我们也会站在中立的角度告诉大家，此改革方案对领导者的意义，改革同样是对领导者的一个重大挑战，每次管理上的改进，最大受到冲击的不是下面的员工，而是高层。越是高位者，越受到冲击。这套方案的改革对公司意味着什么，这是更大的付出。消除大家对方案的对立情绪也是十分重要的。
　　
　　第四步，行动方案设计。我们再让参与者回区域后如何将方案转化为行动计划进行设计，该计划必须包括主题、时间、地点、对象、具体进程、费用预算、效果评估等要素。这样使大家对如何执行该方案有统一的认识和步骤。为了使该活动变的更加有趣，我们对各小组的计划进行比赛。
　　
　　第五步，将行动计划变活。计划毕竟是死的，如何使一个改革方案转化为员工行动的动力，直接关系到方案的成功与否。因此，接下来，我们将计划中涉及的沟通方式进行更明确地设计。因为，用什么语言、怎样的情绪、在什么样的场合等来传递公司改革的精神都关系到方案的实施效果。因此，我们现场进行小品演绎，让大家模拟回去后与员工传达方案的情景现场演习，从中发现问题，提高每位骨干的传播水平。在这个过程中，我们又要求大家就可能碰到的员工理解和执行上的困难进行模拟。咨询培训师此时就扮演成员工唱反角，提出各种难题“刁难”主管。一开始，学员解决问题的方式可能是不恰当的，老师在肯定他的优点的基础上启发提醒大家注意他那些环节还可以改进。新的一轮演习必须克服这个问题。
　　
　　因此，第三阶段的培训是十分活泼的，一改第一阶段的严谨和理性风格，进入到感性阶段，使大家能深入浅出，将一个十分严谨的科学的政策转变为一个有血有肉，与大家的生活工作密切相关的活动，从而自觉自愿地执行新的方案，达到课题型咨询式培训的特定要求。
　　
　　结果三天的培训结束后，反响极好。许多主任反映，从来没有参与过这样的培训。由于大家对方案有了十分清晰的认识，因此，对方案的支持度大大增强，大家一致要求方案提前实施运行。结果，还不等我们的配套方案全部竣工，8月1日，新的政策就开始运行。
　　
　　红蜻蜓集团简单型咨询式培训
　　
　　我的

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