在十几年的营销实战和咨询策划生涯中，我自己说的、听人讲的最多的一个关键词就是品牌了。自前年起，我就开始接到大量外贸转内销的企业老板的咨询电话，今年就更多了，他们找我的目的只有一个，外销做不下去了，被迫转内销，转内销的第一站就是做品牌，做品牌就是请个代言人，打广告，我无言。
　　
　　自去年起，一些从房地产、钢铁、甚至股市中淘到大批资金的企业老板和个人，也开始找我，希望我能帮他们打造一个强势大品牌出来，其中，有一个原来经营钢铁的老板甚至把自己出国留学的儿子都带来了，他开口就是做品牌，要拿出五千万来，让没有任何品牌运营经验的儿子来做这块试验田，我沉默。
　　
　　不要被品牌表象给忽悠了
　　
　　在多年的营销实战中，我是开创了很多行业的奇迹，也帮助很多企业获得了出人意料的高速增长，但成功的背后绝不单单是打响品牌的问题啊。我常用一个例子来说明，电脑的使用越来越傻瓜化了，三岁的孩子都能在几分钟内上手了，但简单的背后是什么？是复杂的运营系统！那是世界上最具创新力、最聪明的一群人集体智慧的结晶。
　　
　　同样，做品牌好像真的很简单啊，如果真的很简单，如果烧钱就可以解决问题，如果请个代言人、打一通广告就能解决问题，那么，为何全世界能活过百年的强势品牌也就可口可乐等那么几家呢？为何中国能够算得上国际品牌的也就海尔等几家呢？
　　
　　谈到这个问题，巨人集团、五谷道场等是最好的例证了。史玉柱的脑白金真的比当年巨人时代的脑黄金更响吗？难道是脑白金的褪黑色素的安眠功效比脑黄金的DHA更有价值吗？那么，为何脑黄金大败，而脑白金大赢了呢？五谷道场的非油炸方便面真的是被油炸的统一和康师傅等大鳄集体剿灭的吗？巨人集团和五谷道场真的是因为资金链断裂给烧晕的吗？
　　
　　很多企业家都被诸多品牌成功的表象给忽悠晕了，最可怕的是当诸多品牌失败的时候，很多企业家并没有深刻洞悉失败的原因到底是什么？为做品牌而做品牌的做法，到了深刻反思的时候了。
　　
　　基于品牌的资本运营
　　
　　其实，一个品牌的成功和失败都不是偶然的，都是有规律可循的。为何可口可乐的垃圾饮料在世界各地如过街老鼠一般被群殴的时候，仍然基业长青呢？为何GOOGLE就能在短短七、八年的时间内成长为准世界第一品牌呢？
　　
　　史玉柱可以很好的回答你的这些困惑，史玉柱最厉害的不是善于洞察消费者的内心，也不是最善于打广告，史玉柱在原巨人集团上交了数亿学费后，只学明白了一件事，那就是基于品牌的资本运营。脑白金在最火的时候，史玉柱反而把这个品牌给卖了，将很多现金换成了银行股权投资；其开发征途游戏，进入网游产业，一开始就锁定了海外上市目标。
　　
　　有个笑话是这样讲的，当一个大牌运营商在酒桌上洋洋得意地夸口自己品牌的威力的时候，旁边的一个国际知名银行家轻蔑的回应到，我没有品牌，但是我能把你收购过来。现在这已经不是笑话，而是诸多国内企业不得不正视的问题，曾经很强势的乐百氏，被达能收购后，还强吗？曾经很火的小护士被欧莱雅收购后，还好吗？近期，好孩子等国内诸多行业名牌被外资收购的消息不断传来，我们不得不正视，在资本面前，品牌的力量到底还有多大？
　　
　　现代企业发展，除了具有营销的基本功外，对于资本的应用同样重要。产融结合，是中国很多优势企业所努力实现的目标，也就是说，需要以产业为金融奠定基础，以资本为产业增值构建优势。现代优势企业，只有通过产融结合的路径，才能实现从实业到资本的跨越，才有可能在最短的时间内形成爆发式增长。对于任何想要快速做大做强的企业，必须要研究透如何获得别人的支持，如何获得资本的亲睐，如何获得民心对企业、品牌和产品的向背。我们非常清楚，构建大势，从细节入手，是获得营销成功及资本支持的关键；想要做的比别人更快、更成功，就必须做得比别人更有差异，或者颠覆行业规则，或者领导行业规则，我们坚信，只有走不寻常的路，才能再创奇迹。
　　
　　三年能否打造一个家纺上市公司？
　　
　　家纺行业的上海生态家已经开始了“基于品牌的资本运营”试验，该公司走的大方向是正确的，但是在盈利模式上，还没有规划好，他们的目的是快速铺网，网络数量多了，就可以上市去圈钱，而不会很在意终端网络的质量，其盈利点也自然不是靠把货卖出去！
　　
　　据我所知，上海生态家首批已经融资数千万元，全力开拓生态家居市场，其目的也是开发纯天然家居用品，出售的也是一个天然的家；也是要做一个资源整合者，采取连锁加盟和资本运营的模式，多品类、概念化、专业化；其发展的背后有核心的东西，就是类似隆力奇的“蛇”元素，但是，其找的是竹碳和竹碳纤维，仍然给人很低档的感觉，核心竞争力不足，对产品的价值提升和品牌内涵的丰富，没有多大的助益。
　　
　　那么，后来者如何超越之？就像分众传媒打败聚众传媒一样，应该抢先在经销商和消费者的大脑里占位，这更重要！只要从气势上超越之，就可以了；你自己实际情况如何并不重要，消费者的认知才是评判标准。
　　
　　实际上，聚众传媒起步要比分众早，但是分众很有战略眼光，首先通过新闻公关炒作等低成本的手段，率先占住了“分众”概念（也就是锁定白领和老板阶层），将聚众给边缘化了，最终从人们的大脑里完全覆盖掉了；再者，分众善于资本运营，抢先到纳斯达克融资，获取资本优势，回头就把聚众给并购了！这是个智慧吸引资本的时代，也是一个快鱼吃慢鱼的时代；一定要准，一定要快！
　　
　　上海生态家的目标是要在今年发展500家；2008年发展到2000家，销售突破20亿元人民币；2010年销售额超过50亿的公司，最终还是希望拿着与“天然生活”类似的概念去海外上市圈钱！
　　
　　只要商业模式先进、概念新颖，到美国、日本、英国、新加坡等地上市圈钱，并非难事！想想如家快捷连锁，不就是将原来的酒店进行连锁经营了吗？其真正吸引海外投资者的还是其“经济型商务酒店连锁”概念和商业模式。
　　
　　近期也有多家大型家纺企业找到我希望超越生态家模式，我的建议是资源整合，专注把核心控制好，最重要的是打造出自己独有的盈利模式，这不是一个点子能解决的，而是由点及面，最后形成系统竞争力，这才是对手无法模仿的；靠专利等措施，已经很难阻击对手了，在国内这个特色市场和特定法制环境下，跟进模仿太容易了，专利等壁垒都是摆设。
　　
　　那么，能否在三年内打造出一个家纺行业的上市公司出来呢？虽然这个目标很狂，也很有挑战性，但是我认为完全有可能实现！从中国现代企业的发展看，从零起点到上市，有两类途径：1、从项目开始，就以商业模式的差异获得风险投资及资本市场的高度关注与亲睐，以终为始，积极展开资本运作并最终上市；2、在发展过程中，通过绝对差异化策略，形成业绩的超常发展，使企业快速获得良好的业绩和资本，为自己直接上市或者收购企业上市奠定基础。但这两类模式，都有一个共同的特征：具有强大的社会影响力和良好的公众形象。在我与几家家纺企业就此问题交流时，我发现很多企业最急需的是整体的商业模式规划和系统的解决方案，而不是单纯地解决上市问题、融资问题、品牌问题和渠道问题。我认为，要在三年内实现上市目标，就必须首先制定好三年的战略规划，品牌塑造路线图和营销落地策略，最终形成自己独有的盈利模式，才能化不可能为可能，创造奇迹。而在整个过程中，必须走“以奇胜，以正合”的谋略，通过有效的活动和事件形成更高的势能，在行业内和民众心智中形成抓眼球的兴奋点；而后，通过系统的品牌传播活动，在民众心智中形成对品牌的稳定印象，并逐步认同品牌所赋予的价值观。

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