“双核”能力体系，客户依赖型企业的突围路径
　　
　　陈竹友
　　
　　注：本文已全文刊登在8月5日《安徽经济报》“企业兵略”专栏。该专栏由陈竹友个人供稿，中国企业能力研究中心协办。
　　
　　一、 案例背景
　　
　　张义涛（化名）是浙江富茂集团的董事长兼CEO，自他们与美国D.T公司合资之初张义涛就被一个问题深深地困扰着：富茂集团的主营产品是沙滩椅和太阳伞等休闲用品，五年前他与美国的休闲用品代理商D.T公司签订了排他性合作协议，D.T公司独家代理富茂集团产品在欧美的市场销售和运营。作为合作的条件，D.T公司取消了与其他供应商的合作关系，而富茂集团也只能为D.T一家公司供应产品。
　　
　　双方的战略合作建立在优势互补的基础之上，五年来D.T公司已成为欧美体闲用品市场上最大的销售公司之一，客户包括了沃尔玛、K-MART、COSTCO等国际知名联锁大卖场，年销售额也由五年前的2000多万骤升到现在的3亿元人民币。但是，随着D.T公司在国外市场地位的逐渐稳固，张义涛最初的担心也被逐渐趋近现实：一方面，由于D.T以量压价，富茂集团的利润率随着销售额的增长却在不断地下降；另一方面，D.T公司做大的市场已形成对富茂公司的直接威胁，一旦D.T公司单方面取消订单，富茂公司就可能在一夜之间立即倒闭；第三，为了满足大量的订单生产，富茂公司已将近年来所获得利润的60%投入到设备、厂房等硬件设施中去，而且这种投入还将继续增加。
　　
　　张义涛现在已很难做出决断，放弃D.T等于自掘坟墓；继续合作又前途堪忧。
　　
　　二、 案例分析
　　
　　笔者于2007年10月带领咨询团队成员进驻富茂集团并成立了“富茂集团战略管理咨询
　　
　　项目组”，在为期一周的初步诊断之后，我们基本上掌握了富茂集团的经营状况和全面的背景资料。经过分析发现，富茂集团所面临的问题并非如张总所担心的只是纯粹的“市场被控制”问题，富茂所面临的深层次问题是企业整体的经营管理问题，简述如下：
　　
　　1、 危机真实存在：D.T公司与富茂集团当初的合作的确是建立在诚实互信的基础之上。为了与富茂集团建立密切的合作关系，D.T公司撤销了他们在美国、印尼等地的生产工厂，将全部的精力集中在市场营销和渠道建设上。但是，随着客户订单的增加以及目标客户的差异化需求日渐严格，给作为制造工厂的富茂集团提出了更加严格的品质、交货期要求以及更加苛刻的成本压力；面对市场竞争的压力，富茂集团并未在内部形成良好的应对策略，也无法满足客户提出的系列要求。对此，D.T公司曾多次向富茂提出整改要求并发出撤销订单的信号。不同的立场所形成的差距以及来自D.T方面的高压态势，使得富茂集团内部产生了对D.T的强烈反弹和浓厚抱怨情绪并最终影响了张义涛的判断---将满足客户需求的责任变成了对D.T公司的反感和忧虑。
　　
　　2、 内部管理问题严重：在与D.T公司合资之前，富茂集团基本上属于家族企业，对企业管理的认知相当原始，主要的研发、技术、生产等部门的负责人基本上是靠挖角过来的“元老级”人物，他们各自带来的“自已人”又分别组成了“小集团”，团队之间各自独立、互不沟通。合资之后D.T公司曾派驻过为数不少的国外职业经理人协助富茂进行管理，但由于文化的差异和理念的冲撞使得D.T派来的团队全军覆没。富茂目前的中高层管理人员仍然保持着“角儿”的优势感，对客户的“过份要求”明显抵触、对管理绩效的提升热情度不高、对公司管理规范认同度也差。这才是导致富茂集团利润连续下降的根本原因。
　　
　　3、 缺少明确的战略规划和充分的应变准备：张总对D.T的防范和担心也不是没有道理，维持合资公司生存的基础在于共同的价值观和同享有的利益。富茂公司目前的市场和生存机会完全掌握在D.T公司的手中。防患于未然则必须要做万全的准备，这一点在富茂集团目前是没有规划和准备的—这也是所有成长型公司都必须面对的现实问题。

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