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战略管理之外部环境分析（连载四）
作者：戴一鸣    文章来源：本站原创    更新时间：2008-3-1

　　战略制定与实施并不是仅仅具有杰克•韦尔奇所说的勇气就已足够，大多数中国企业家缺的不是勇气（有的甚至近乎鲁莽），而是决策、行动前系统、审慎的思考。许多失败并不是因为错误的行动，而是因为错误的方向。对公司战略的判断不能仅仅依靠领导者和管理者个人的直觉和经验，它应建立在对公司外部环境以及内部态势实事求是分析的基础之上。公司所处的行业及竞争环境以及公司本身竞争能力、资源状况、优劣势是分析的重点内容。
　　
　　一个公司的利润状况不仅取决于公司本身的盈利能力，还取决于它所处行业的整体吸引力。如果身处毫无吸引力的行业，即使是最优秀的公司恐怕也很难取得良好的经营业绩。行业与竞争分析有助于你把握行业的整体状况以及未来的利润前景，它的直接成果是使你对行业的经济特性、竞争状况、变革驱动因素、主要竞争对手及战略、关键成功因素、行业未来前景有一个全面、深入的理解和明确的展望。
　　
　　行业经济特性研究一个行业的经济特性主要考虑的因素有：市场区域范围及规模大小、规模经济特征、行业进入与退出壁垒及难易程度、对资源的要求程度及平均投资回收期、市场成熟程度、市场增长速度、行业中公司的数量及其规模、购买者的数量及规模、分销渠道的种类及特征、技术革新的方向及速度、行业总体盈利水平等。
　　
　　竞争状况说到战略，就不能不谈到迈克尔•波特（MichaelE.Porter）。作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威，迈克尔•波特被认为是世界上最有影响力的战略管理专家。在2002年5月埃森哲公司（Accenture）对当代最顶尖50位管理学者的排名中，迈克尔•波特位居第一，声名赫赫。
　　
　　迈克尔•波特对于管理理论的主要贡献，在于他在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，他认为：一个行业的竞争状态是各种竞争力量共同作用的结果，这些竞争力量主要包括五个方面：行业中现有公司之间的竞争状况、供应商的议价能力、顾客的议价能力、替代产品或服务的提供商为了争夺顾客所采取的进攻性行动、来自潜在进入者的威胁等。迈克尔•波特指出，这五大竞争力量共同决定了公司的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及在行业中争取最具有吸引力的竞争位置。
　　
　　 行业变革驱动因素行业变革驱动因素是指那些改变整个行业及竞争环境的主要原因及因素。敏锐地判断行业驱动因素是为了在制定战略时充分考虑几年后行业将发生的变化对公司经营可能产生的影响。行业中的许多事件都可能会对行业产生重要的影响，这些都可能成为行业变革的驱动因素。迈克尔•波特在《竞争战略》中对行业变革驱动因素做了深入分析，并进行了归类，它们主要包括：行业的全球化趋势、行业增长率的变化趋势、顾客群及顾客对产品使用方式的变化、产品与服务的革新、技术变革、营销变革、技术决窍的扩散、行业中大公司的进入或退出、成本和效率的变化、顾客偏好的变化、监管机构的影响力及政府政策的变化、行业不确定性和风险的降低、社会关注点、价值观和生活方式的变化，等等。
　　
　　尽管促使某一行业发生变化的变革因素很多，但一般说来，真正算得上驱动因素的不会超过3至4个。公司领导者必须仔细辨别，将行业驱动因素从那些并不重要的因素中区别开来，并将关注的重点集中于这些对公司未来发展至为关键的驱动因素。
　　
　　主要竞争对手及战略并非同一个行业中的所有公司都会形成激烈的竞争，在市场上竞争地位和竞争策略相似的公司竞争最为激烈，它们互为最直接的竞争对手，这些公司的组合构成了一个战略群体。同一战略群体中的各个公司往往具有相似的目标

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“戴一鸣”专栏延伸阅读：
  • 执行为什么失败？
    战略管理之专业化战略（连载七）
    战略管理之战略制定和实施（连载三
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