本土化进程中的屈臣氏，“蹩脚巨人”的八大窘相
作者：冯建军 文章来源：本站原创 更新时间：2007-11-11
- 理系列产品，并在此基础上不断调整低价产品的组合，以迎合更多新、老顾客的广泛需求。经过了近两年的发展与升级，2006年屈臣氏更以“出位”、自信的低价保证----“买贵了，半价退还”与消费者一同庆祝屈臣氏中国第200家店的开业。与此同时，屈臣氏还把低价保证的对象范围史无前例的放大到店内1300多种产品（不算屈臣氏自有品牌），可见屈臣氏运用低价策略参与市场竞争的手段和决心。
随着国内个人护理用品业整体市场的蓬勃发展和壮大，本土品牌的持续崛起、国际品牌和优质资本的不断注入，高竞争壁垒的神话已经被彻底打破了。本土化进程中的屈臣氏，境况甚为微妙，屈臣氏一方面誓将其在台湾和香港屡试不爽的低价策略进行到底；另一方面还在继续凭借着几招看似光鲜的“促销戏法”、娱乐着广大女性顾客的消费观念。
回眸在本土化进程中跋涉17载的屈臣氏，不禁却要扼腕叹息了。原因在于，17年的积淀换来的却唯有主题式的店铺消费氛围――店内除了琳琅满目的“折后商品”和在收银台处醒目提示的“限制换购”讯息。17年的营销居然还没有形成任何针对新、老顾客“价值管理”而设置的积分管理措施的（或最基本的消费者会员卡），也许中国屈臣氏公司高层觉得确实是没有战术布控的必要了。
如果再看看屈臣氏于去年才开通的企业官网，尴尬漠视之余，自然就会理解和原谅屈臣氏，为什么对于“直复式营销”和“客户关系营销”相关联基本应用技术的无视和冷漠。
侧目相对，慎观本土化进程中的屈臣氏，一方面感叹她哗众取宠的巨人扮相，更观止于她的蹩脚印痕，因为她窘相斑斓、忧扰不暇。
【窘相一、人才的瓶颈】
2005年，在中国全面开放零售业市场后，零售业面临着前所未有的激烈竞争，在连番的价格战，服务战后，一场人才争夺战悄然揭幕，范围覆盖市场、物流、采购到运营等多个范畴都面临着人才的挑战。在财富论坛期间，不少世界500强企业异口同声地表示，目前在中国的扩展所面临的最主要的问题并非资金，而是人才。
在2005年一年间，全球50家最大的商贸零售企业中已有近30家进入中国，涉及百货、医药、家电、建材、超市等多个领域，沃尔玛、家乐福、易初莲花、麦德龙、百安居、苏宁、国美、复星医药等零售巨头都处于“常聘”和“长聘”状态。人才的引进、人才的培养以及人才输送，已经成为了各零售企业人力资源部门的核心工作。
事实上，屈臣氏内地快速拓展计划早已浮出水面，但却并非一帆风顺。2004年屈臣氏抛出了到2010年内地开店1000家的计划，但实施头一年就遭遇巨大挑战。按原计划，屈臣氏的内地门店规模截止2005年年底就应达到200家，但是由于屈臣氏遭遇了选址等一系列客观难题。针对这个问题，屈臣氏已经在全国范围招募了40名选址经理，力图确保2006年的快速扩张计划。此外，屈臣氏今年还计划投入6000万元增强IT作业系统，并在北京、上海和广州设立3个培训中心，计划招募1400名新员工。
国际HR专家就曾指出，“市场的竞争就是品牌的竞争，品牌的竞争就是产品的竞争，产品的竞争就是人才的竞争。”此前，易初莲花总部人力资源负责人就明确表示，各零售企业普遍感觉最为紧缺的就是优秀的采购和营运管理人员。因为采购经理需要有本科以上学历，英语6级以上，至少5年以上相关行业工作经验，熟悉相关品类货品的采购流程以及供应商资源，在操作上能保证采购体系的有序运作，避免大量成品变成库存沉淀，减少库存占压资金。区域经理则需
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