本土化进程中的屈臣氏，“蹩脚巨人”的八大窘相
作者：冯建军 文章来源：本站原创 更新时间：2007-11-11
- 和百事可乐之争，在古兹维塔出任可口可乐全球CEO时，面对的是百事可乐的激烈竞争，可口可乐的市场占有率正在被百事可乐逐渐蚕食。可口可乐的管理者为此非常着急，古兹维塔手下的管理者纷纷主张将竞争的焦点放在如何针对百事可乐身上，只是计划如何让可口可乐一次增长0.1%的市场占有率。而古兹维塔经过思考，毅然地决定停止与百事可乐的这种正面竞争，而改与0.1%的成长不同的另类市场竞争的角逐。于是他派人进行了仔细的市场调查，然后他把调查结果展示给手下的那些管理者。美国人一天的平均液态食品消耗量为多少？答案是14盎司。可口可乐在其中有多少？答案是2盎司。古兹维塔说，“可口可乐需要在那块市场上提高占有率。我们的竞争对象不是可口可乐，而是要抢占市场剩余12盎司的水、茶、咖啡、牛奶以及果汁。当大家想要喝一点什么的时候，应该是去找可口可乐。”为了达到这个目的，可口可乐在每一个街头摆上自动售货机，销售量也因此节节上升，彻底地占领了液态食品市场，百事可乐从此再也追赶不上了。
相比屈臣氏在台湾和香港的发展历程，中国本土化进程中的屈臣氏难免置身于邯郸学步般的尴尬。迫于形势，屈臣氏中国公司的掌门人艾华顿先生不得不表示考虑中国屈臣氏要因地制宜，即中国屈臣氏公司也在考虑采用独资、合资两条腿走路的办法驾驭内地市场。
屈臣氏在中国本土的业务经过了17年的发展，初步建立了代理商品与自有品牌代工共同发展的模式。当屈臣氏中国公司决定将选址开店和自有品牌开发作为当前两项主要任务，一方面增加了对于屈臣氏非主营业务收入的系统化考量；另一方面则积极调整了对各级员工在绩效考评中涉及自有品牌建设和生意发展内容的考评标准。正当屈臣氏为低价策略所形成的阶段性冲刺效应所感到自豪的时候，台湾康是美和香港万宁已经开始暗自发力了。
对于屈臣氏而言，康是美和万宁各是其在台湾和香港最直接的竞争对手。在内地市场，三家的争夺才刚刚开始。以台湾康是美为例，其所售商品中药品占40％,化妆品占35％,居家用品占25％。截至去年底，康是美在台湾已经有110家店，年度营业额为新台币29.5亿元，其中80％的顾客是女性消费者，目前已经成为台湾药妆店的第一品牌。
台湾康是美进入中国内地后，一举改变屈臣氏没有直接竞争对手的现状,同时也向国内的医药连锁店提出了庄严的挑战。药妆店在国外已经成为一种成熟的业态，其化妆品的销售甚至占到总销售额的40％至60％，而国内大多数药店还很少涉及销售化妆品，而一些打出药妆店招牌的也还仅停留在概念炒作阶段。
对于屈臣氏而言，康是美和万宁各是其在台湾和香港最直接的竞争对手。在内地市场，三家的争夺才刚刚开始。而在目标战略上的失重，主要还是因为对于谋势和谋子的决策错位，更没有深刻理解和参悟――“不战而屈人之兵，善之善者也；故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下伐城。”的谋局思想。
【小结】
根据最新国内某专业财经媒体报道：7月12日，在家乐福中国南大区总部，一位采购人员意外的收到了来自上海总部的一封电子邮件。主要内容是，近两天上级审计部门人员将南下，从食品部、家电部等部门开始调查公司内部的贪污腐化问题。对存在质疑和不合理的项目问题，要求相关责任人给予解释。
这是一个明显的信号。现在家乐福对内部腐败问题的“严打行动”已经开始了，而一场更强劲的腐败风暴或许还在后面。风暴的旋风从总部采购部门将不断地深入到各地地方门店的各个环节。
该报
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