在很多组织中，专业技术人员往往面临着一种事业困境，即如何实现在组织中的晋升？传统的做法是在专业技术人员中，物色有管理才能的人选，将其提拔到管理层。也经常会出现既懂专业又懂管理的领导者。但这种做法有时会出现一些弊病，技术专家通常从技术领域的狭隘角度看问题，这导致他们有时缺乏把握全局的战略眼光；另一方面，很多技术人员希望在专业领域内继续发展，对管理缺乏兴趣。把专家推上管理岗位，其结果可能是一个出色的专家换来一个蹩脚的管理者。在笔者诊断的一个企业中，就出现了这种情况：小张是某化工集团下属工厂的技术骨干，由于其出色的技术能力，成了总经理心中接替卸任厂长的最佳人选。但一段时间下来，却是员工怨言百出，组织管理混乱，产品销售滑坡，工人怠工现象严重，而小张对技术依然情有独钟。厂里出现技术疑难问题，他会乐此不疲的去解决，总经理这时陷入两难境地，让他继续呆着，工人意见很大，将其调离，恐怕又失去一位难得的技术人才？
　　
　　一、双阶梯职业生涯规划方式
　　
　　妥善解决这一问题，实现技术人员合理晋升途径就是设计双阶梯职业生涯规划，所谓双阶梯职业生涯规划就是组织为技术人员设计纵横两条平等的晋升路径。纵向是技术路径，在本专业领域继续发展。横向是管理路径，技术人员可实现向管理阶梯的转变。这几条路径层级结构是平等的。而且每一技术等级都有对应的管理等级。他们在责任、报酬及影响方面都具有可比性（如图所示）技术人员有三条晋升阶梯，一条技术路径，两条管理路径。技术人员可根据其职业兴趣和技能，选择一条最适合自己发展的道路。可以是技术，可以是管理，还可以主管一个课题项目，从事技术团队的攻关工作。

 
　　
　　实现双阶梯职业生涯规划，可有效避免了技术人员发展途径太短，缺乏合理晋升的难题。它使专业人员有一个持续的积累和良好的发展空间。使其更加专心致致的从事技术耕耘，同时也为其在行政方面留下了足够的想象空间。因此，它对吸引和留住优秀的技术人才，调动其积极性的作用是非常明显的。因此，双阶梯职业生涯规划成了国际普遍采用的一种技术人员激励方法。现在，国内很多知名企业开始采用这种做法。如一汽集团，对其专业技术人员实行了评定一、二、三级设计师、管理师、操作师的政策，被评为各类师的员工可以享受总经理、高级经理、二级经理的待遇。在联想集团，它的技术升迁体系包括四个序列的技术职称，即研发、工程、产品、技术支持等。基本上代表了公司大多数技术方面的岗位。每一序列划分为初中高三个级别，七个等级依次是助理工程师、工程师、主管工程师、资深工程师、副主任工程师、主任工程师、副总工程师。每一个级别工资待遇都与行政序列相对应。如高级工程师待遇对应该部门总经理。

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