·随着企业对培训认知的加强，越来越多的企业不断的加大培训力度。但另一方面，到底该花多少钱用在培训上，如何判定培训的价值，怎样知道培训给企业带来的效益，这一直是困惑很多人的问题，之所以困惑，是因为培训本身并不直接产生经济效益，在很多情况下是一个潜移默化的过程，其效果不好衡量和评估。 因此，在很多企业，对培训评估一直比较头痛，或者是简单的进行评估，对老师打打分，对学员测试测试就完了；或者干脆就没有
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更新日期：2007-10-21 18:33:09 | 作者：高强 | 编辑：小林 | 文章来源：本站原创
·案例： 在笔者走访的一家企业中，发现该企业虽然实行了绩效考核，但没有考核沟通环节，不仅没有绩效反馈面谈程序，平时上下级也很少就绩效问题进行沟通。因此，企业的绩效考核运行就成了这个样子：主管下达目标，员工接受目标，平时主管和员工各干各的，到考核时主管打打分交人力资源部，考核就万事大吉了。绩效考核成了走形式，做样子，成了可有可无的鸡肋。 走访的企业多了，发现这是一个较普遍的现象。许多人认为
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更新日期：2007-10-18 13:51:12 | 作者：高强 | 编辑：小林 | 文章来源：本站原创
·人员做对了，我们奖励错了？ A企业是沿海一家从事相关多元化的企业，产业跨度从食品、药品、保健品等领域。这些年企业一直高速发展。但最近老总却感觉企业出现了很多问题，主要是企业销售增长趋缓甚至停滞，应收帐款举高不下；走货量很大，但利润很薄；销售费用直线上升等等。最近一件事成了企业要实施变革的导火索：两个业务人员（张三和李四）都实现了下达的销售目标，受到了奖励，而王五没有完成预定目标，受到了处罚，
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更新日期：2007-10-18 13:41:04 | 作者：高强 | 编辑：小林 | 文章来源：本站原创
·目标设计是绩效考核的核心环节。在很多企业，许多人对如何进行目标设计存在一些不恰当的理解，结果造成考核的偏差和失误，甚至流于形式。笔者就现在一些不恰当的目标设计，与大家一起分析，探讨解决之路。 并不是所有的目标都需要量化 现在许多企业的目标设计，言必称量化，甚至要给每一个工作，特别是职能部门工作都要有明确的数字标准，认为这样好考核。事实上目标完全量化是不现实的，量化并不是目标设计的终极目
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更新日期：2007-10-18 13:37:13 | 作者：高强 | 编辑：小林 | 文章来源：本站原创
·绩效管理的体外循环 在我们走访的许多企业中，发现绩效考核经常会出现这样的情况：业务部门员工的考核目标由直线主管来下达，而员工目标的日常工作情况、完成情况则由一些职能部门来检查考核，如企管部、办公室等。而企业最终还要向职能部门经理要部门结果。这样，本来是一个由直线经理全权负责的，由计划、实施、检查、提升组成的完整绩效管理系统，现在却断成了两半截。这样，职能部门人员经常会隔三差五的到下去检查业务
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更新日期：2007-10-18 13:34:04 | 作者：高强 | 编辑：小林 | 文章来源：本站原创
·兵法云：“上下同欲者，胜”，目标作为企业的行动纲领，给了全体人员统一的行动方向，指导着人员的工作。但现在的问题是：许多企业制定了很明确战略和公司总体目标，但往往没有有效分解或者不太会分解。导致虽然有很好的公司目标，但是并没有真正落实到每个人身上，或者即使落实到人身上的，都已经变形走样，不能真实反映公司的意图和期望。目标不能有效分解的结果就是：企业战略得不到聚焦，做不到全公司上下一条心，最后导致实施
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更新日期：2007-10-18 13:27:13 | 作者：高强 | 编辑：小林 | 文章来源：本站原创
·悬在空中的战略：员工绩效好，企业没进步？ 在许多企业的绩效考核中，我们经常会发现一种奇怪的现象：企业绝大多数员工绩效考核分数都很高，甚至超出企业期望，但企业的整体绩效并没有得到有效改善，企业的战略目标并没有实现。是考核标准有问题吗？一些企业考核标准设计也非常科学，考核的也正是员工的主要工作。而不少优秀企业的考核过程也有章有法，人力资源部设计各种考核表格，部门主管和人员答分、面谈、反馈，一个都
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更新日期：2007-10-18 13:18:09 | 作者：高强 | 编辑：小林 | 文章来源：本站原创
·绩效管理是人力资源工作的重心，而目标又是绩效管理的重中之重，而职能部门的目标量化又是目标管理中的难点。许多企业的考核陷入停滞、卡壳，很大一部分原因就是没有设计合理的职能部门目标。如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标，一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求。在这里，通过量化职能部门目标的4321法，将会使职能部门的目标量化变得比较容易。 4：4个标尺：数量、质量、成本、时间 设计目标
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更新日期：2007-10-18 13:13:54 | 作者：高强 | 编辑：小林 | 文章来源：本站原创
·绩效面谈如何不再难谈 只做考评而不将结果反馈给被评估者，考评就失去了它的激励、奖惩和培训功能，反馈的主要方式就是绩效面谈。通过绩效面谈，让被评估者了解自身绩效，强化优势，改进不足，同时将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。 绩效面谈为何难谈？ 但事实上，绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评谈论下级
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更新日期：2007-10-18 12:56:29 | 作者：高强 | 编辑：小林 | 文章来源：本站原创
·高强，任职中国某知名管理咨询公司。有多年的管理咨询和市场销售经验，曾为多家大中型企业开展过培训、人力资源体系建设等工作，曾在《中外管理》、《销售与市场》、《科技智囊》、《经理人》、《中国人力资源开发与管理》、《中国经营报》、《21世纪人才报》等媒体发表多篇研究心得文章。手机：15954289230;Email:yuzhou008@163.com，MSN:yuzhou008@hotmail.com
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更新日期：2007-10-18 10:25:36 | 作者：高强 | 编辑：小林 | 文章来源：本站原创
