《管理思想如何“落地”》22：用激励的手段把握文化建设方向
作者：耿启亮 文章来源：本站原创 更新时间：2007-12-5
- 《管理思想如何“落地”》整体分5个部分：
管理思想为何很难“落地”；
从企业文化的角度分析如何“落地”；
从执行力的角度分析如何“落地”；
从组织成长的角度分析如何“落地”；
管理思想“落地”原理。
其中，第二部分：从企业文化的角度分析如何“落地”分3个章节：
究竟什么才是企业文化；
如何建设企业文化；
企业文化如何“落地”。
本文属于第二部分，第三章第四节。
1. 用激励的手段把握文化建设方向
在制度——环境——激励三部曲中，谈制度“落地”是合适的，谈环境“落地”就有些牵强，因为环境本身就不在“地”上，所以，更多的我们从现实的角度上说，谈如何营造健康的企业文化环境。而谈激励，好象就更没有“落地”一说了。而且，关于激励，以及如何激励，现在讲的都很多。尤其是针对个体的激励，各有各的方法，各有各的效果。
这里，我们从企业文化建设的角度来看激励，首先，我们不把目光放到个体的激励上，其次，我们也不去具体探讨激励的方法。而是更多的去探讨针对组织整体的激励，而且，更多的放在信息层次的手段之上。
正如前面讲到的，在企业文化建设过程中，我们可以利用激励的手段很好的把握文化建设方向，实现由微观到宏观的调控。
这里，实际上有两个问题：
如何挖掘体现理想文化方向的信息点？
如何有效的将这个信息点可控的推送到整个组织中去？
针对这两个问题，对于一个规模比较大的组织，尤其是那些跨地域，甚至跨时区的集团型组织而言，可能难度会比较大，不过，其实，这两点都是信息的问题，相对于其它信息问题而言，反而难度并不是很大。
我们用个例子来体会一下。
大家知道，一般而言，对于一个集团型组织在各地的子公司，甚至办事处而言，当地的员工，既感受不到集团硬件上的优势，也很难感受到集团软件上的品牌。比如，我们的总部在北京，而我们在沈阳有个分公司。显然，在沈阳分公司的办公环境，人员整体层次，一般都不会超过北京总部，这样，对于一个在沈阳当地招聘的分公司新员工而言，他所能感受到的，很可能仅仅就是“这么一个破楼，破办公室，再加上几个和我差不多的人”，此时，他的内心里，会有“进入一个大企业”的强烈的感受吗？这就给，我们的集团整体企业文化在沈阳分公司的推广，带来一定程度上的阻力。
在传统管理模式中，这个分公司新员工对整体文化的认识很比较淡薄的。而作为集团总部而言，要想把总部的文化推广到分公司也是比较困难的。
正如上面说的，在很大程度上，这实际上就是个信息问题。
我们把集团整体的办公环境转变到网络中来，在这个环境中，自然的打破了地域和时区的限制。当我们这位新员工第一天上班的时候，登陆到集团的网络办公环境中来，看到的是整个集团的组织架构，自己在什么分公司，什么部门，什么职位，整个集团如何分布，都有哪些人，一目了然。这些信息首先在心理上就告诉我们这位新员工，我进的不是个小公司，而是个拥有多少分公司，多少成员的集团。
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