设为首页|收藏本页|用户反馈|网站地图
今天是：
您现在的位置： 中华商界专家网 >> 华彩研母子公司管控 >> 文章正文
新东方和俞敏鸿的绝对挑战
作者：白万纲    文章来源：上海华彩咨询有限公司    更新时间：2006-9-29

了那句“同时关注结果和过程、生存和发展以及业务和管理。”那几句话仿佛打在了他的心底。
因为他知道过去太多次关注了生存而没有看到发展，也许不能叫失败。
新东方和俞敏鸿的绝对挑战――多元化思考
俞敏鸿记住了那句“同时关注结果和过程、生存和发展以及业务和管理。”
第一个纬度  同时关注过程和结果
伦敦历史上最悠久、最受尊敬的银行之一——巴林银行，突如其来地倒闭，就是过分关注结果的一个典型教训。反而巴林银行驻新加坡机构的盈利迅速提高——一个优秀的结果（可能是几年前导致的）——以至于所有的人都认为一切运转良好，但这一过去带来的结果并不能测评巴林银行的未来会怎样，也不能揭示出现在仅仅一个驻新加坡机构就已拿出银行的全部资产在赌博，正在发生的事实决定了巴林银行的未来。但如果巴林银行运用了对过程的管理，也许就会是另一个结果了。
在那些相对稳定的时期，良好的结果可以预示着企业的未来可能会继续取得良好的业绩，但在今天这一个以变化迅猛为特征的时代里，单纯依靠结果指标，而不是过程来管理企业，就好像用汽车后视镜来驾驶——如果道路笔直那么一切尚好，但是如果道路上有数十个急弯道或迎面而来的车辆，那后果可想而知。
以上的一切都在告诉我们，为了有效竞争，我们必须将注意力从集中于利润的“近视症”，转向“多视角”来测评企业的绩效——同时观察企业的各个方面。我们不能仅仅满足于每年一张来源于企业的短期结果，我们必须要努力去测评导致这些结果的正在发生的过程——送货的可靠性、新产品的开发周期、顾客的满意水平、研发的投入程度，产品的退回率等等，如果我们管理好这样一些过程，那么自然就会有利润。
因此，我们的总裁必须在我们关注今天的业务中获取多少利润的同时，还能关注到明天我们的市场份额是将会下滑还是上升，即同时关注结果和过程。只有这样，我们才能从容面对未来的各种变化。
“这点我现在想起来很能理解，可是创业阶段真的很难做到啊，尤其是初创的时候，日常事物都让我焦头烂额，可以说我是被推到今天的啊！”
“创业之前，我在北大做着一个平凡甚至不起眼的讲师，在外面兼了一些民营培训学校的课程，捞点外快。可立即被系里一些看不惯的老师反应上去了，所以北大就给了我处分，当时就觉得自己在北大待不下去了，我实际上原来没有任何创业精神，也并没有打算做自己事业，当时惟一的想法只有两个：一个是想出国，一个在北大混下去。”
“当时你并没有想到会有今天的结果对吗？所有有时候不知道什么样的过程会带来什么样的结果，我们无法洞穿历史，所以我们无法遇见结果，但是我们一定要尽可能地预见和洞察这样的过程会带来什么样的结果，来为你做出自己的方向判断。”
“所以后来很多时候我都及时汲取了这个教训！”
第二个纬度  同时关注生存和发展
大多数企业为什么如此短寿呢？百年企业的核心究竟是什么？什么在支持企业的持续增长？能够回答这个问题的企业相信并不多，毕竟百年企业中的成功者在全球也不过寥寥数十家。
然而即使只是提出这些问题，也有助于大多数管理人员发现一个重要的心理盲区：这些人全神贯注于现有业务，使出浑身解数来将现有产品的市场开拓，销量增加；反过来，增加产能，如此循环往复，奔波于其中。
然而，突然一段时间，他们发现产品市场竞争激烈，产品利润率剧烈下降。面对残酷的广告战或价格战，大多数的企业无路可退。结果是，部分幸运的企业能顺利存活下来，而更多的企业在一年内损失掉前面十年所赢得的利润，走向了倒闭和被兼并的境地。
居安思危的道理谁都知道，但是大多数总裁在发展现有产品和市场业务时，却没有及时地意识到：应该同时关注发展自己的成长业务和未来业务，并在这三个层次的业务之间保持平衡，为企业的未来发展留下后路。 
一般而言，这一局限通常有两种表现症状：
—  将大量的资源花费在现有的日趋成熟的产业上，而对影响企业未来的因素未加以关注和解决，导致企业最终因缺乏发展后劲而走向衰亡。
—  具有广阔未来前景的网络公司似乎是另一症状的生动写照。网络泡沫渐渐消失的时候，如何赚钱活下去成了每一个CEO头疼的问题，而与实体企业进行结合也成为网络企业发展的一条现实的成功之道。
“其实这点我是理解最深刻的，但是，事实上作为一个企业生存就已经很难了，我很难拿出时间来关注发展了，现有的业务、人事都已经让我焦头烂额了，连生存都没稳定，怎么考虑发展啊？”
俞敏鸿有点想发牢骚，他觉事实上能够把企业维持到现在这个状态已经很不错了，或许真没有人能像他那样坚持得那么久。
“我理解你，我大概能明白你的意思，可是历史是残酷无情的，对吗？”
“是的，可以说，在每一个阶段，我们都兼顾了生存和发展，只是更多的时候是被动的，无奈地面对，而且很多时候原本可以做得更好，平衡得更好一些，但是现在想来，或许注定是要付出代价的。”  俞敏鸿仰望着天花板，叹了口气。
迪尔公司的持续发展之路
只有同时关注到生存和发展的企业，才能够建立和管理好一条连续不断的业务更新管道，实现持续增长面临的中心难题。美国迪尔公司的总裁就一直在执着地追寻这种模式：
首先利用它在拖拉机和联合收割机方面的知识，成功地生产出了不损坏路面、能大量掘土的挖土机，从而弥补了公司在核心业务方面的不足。
在最近几年，迪尔公司再次准备拓展它的商务领域。通过生产一种新型割草机，它进入了高尔夫市场，公司把自己定位在满足顾客的农场器械设备需求方面，通过大规模生产来降低成本，从而获利。
今天，农业器械方面的收入只占迪尔公司全部收入的一半，有高达30%的收入来自于建筑设备及消费品，迪尔公司找到了比原先广阔得多的新市场并牢牢站稳了脚跟，今年，公司也将坚决贯彻这一模式，持续创造价值。
迪尔公司的总裁告诉我们每一个领导者都要积极地询问自己：下一个巨大的机遇在什么地方？如何从目前的困境出发，进入一个比以前更为广阔的领域。
唐家浩喜欢历史，作为老企业家他们的教材只有社会大学的风霜，历史事件和《毛泽东选集》中的种种指导。
唐老一生的许多重大决策都是从历史中来的，从历史规律中总结出来的，而且让他收益无穷，这也是俞敏鸿的动力来源，唐家浩继续说道：
“是啊，同时关注生存与发展，或许新东方集团的发展一直是在被动的生存，在被动生存的过程中，不断地挣扎，不断地修正，从而有了如今的发展，是吗？”
“可是他也是被动的啊，或者说是被迫的主动，也许历史是没有选择的，不那样做能如何呢？”俞敏鸿回应道。
唐家浩淡淡地微笑道：“我记得当年创造麦当劳帝国的雷·克劳克（Ray  Kroc）曾写下一首打油诗，来描写他的创业哲学，与你共勉吧：
‘世界没有任何事可以取代坚忍不拔，
才华不行。
世界上没有比怀才不遇更为稀松平常事，
天才也不行。
有志未伸的天才者故事几乎已是老生常谈，
教育也不行。
受过高等教育的失败者有如过江之鲫，
到处都是。
只有坚毅和决心才是无所不能的。’
不刻意去求成功，没有包袱、没有私欲，只有不断努力去解决周边的困难，努力到不必刻意用心去努力的程度时，便也是最容易成功的时候。
真正的成功者，大多是冒险家，或许他们审慎小心，但多半是没有任何包袱压力的。身段太多，顾前顾后，刻意想去求追成功的人，反而很少真正的成功。
美国有名的创业大王雷·克利斯（Ray  Kris）曾表示，成功的创业者，最重要的是要笨、狂、天真、懒散。
要笨到不在乎会得到什么结果，要狂到肯把自己的一切全投入工作中，要天真到不想一个人独享成果，所以一开始便想和人分享，要懒散到必须有一大堆人替你工作。你只要坐下来，好好想你正在做些什么，以及你打算怎么做。
创业成败最重要的关键，在于能够不患得患失，勇往前进，做自己认为需要去做的事，不设定太多预期目标，便可以使自己无心也无欲。只要坚忍不拔地去做，抓住方向，努力到底，不把成果看得太重的人，反而比较容易突破困难。
第三个纬度  同时关注管理和业务
那个东北知名的保健品公司为了扭转公司不断恶化的局面，总裁将其全国各分子公司的高层管理人员集中在总部进行封闭式思考，每天密集地思考、反思、筹划、分析、落实细化各种计划的执行，分析消费者、对手、媒体。每天紧张地进行十几个小时，希望在几个月内完成对公司发展的战略性思考过程。几个月后，所有的人员从计划到战斗力都武装到了牙齿，可惜市场已经被竞争对手瓜分殆尽。
尽管这一事件成为企业界和管理学术界的一个笑谈，但是谈笑之余，我们不禁要探询：这家企业的发展真像它所表现得那么差吗？
绝对不是。平心而论，这家企业在创新和灵活运作方面做得相当不错，企业发展到目前也不算差。关键在于这位总裁准备先理清管理思路，再来做业务，从而把管理和业务完全隔离开来。
这种错误似乎太显而易见了，每个人都知道这样做完全没有道理。然而有很多总裁在谈笑他人的同时，却不知自己正在跨入这一谬误的门槛。在创业初期，很多老总都会坚定地主张“先把业务搞上去，再来抓管理”这一理念。相对于企业当时的实际情况来看，这一理念简直无可厚非。却殊不知从推行这一主张的第一天起，他们就已经种下了一颗将来必然要承受的苦果。
当有一天，业务果真如其所愿，顺利地达到理想水平，回头来抓管理时，发现企业中矛盾和问题千头万绪，不知从何抓起。于是又将主要精力投入抓管理，如同例子中的老总。企业也从此陷入一个恶性循环。结果是，总裁在管理和业务轮番出现的问题中疲于奔命。
“的确，当我还处在个体户奋斗阶段的时候，大概一共有两年半时间。这个阶段对我的最大挑战是，我不仅仅是一个教书匠了，我发现面临好多我没有办法解决的问题。比如说，跟政府各界领导打交道的问题，与治安、环卫等打交道的问题，当我们面对这些公务员的时候，我就不知所措。
我知道学生心里在想什么，但我很难知道这些公务员心里在想什么以及他们需要我做什么。这个打交道的过程和办学是两码事，所以我经历了很长一段时间的痛苦。从本质上来说，我还是喜欢教书、写书、看书，不善于跟人打交道。 
同时后勤行政管理又变成一个我自己必须管，管到最后发现自己是没有管后勤行政能力的人，常常是这个教室停电，那个教室又资料不够了等等，自己东奔西跑，穷于应付。因为什么呢？因为我只知道个人奋斗，而不知道除了做好教书外，还有很多业务工作需要维持，所以当时其实很失败的。”
唐家浩笑道：“但是你这些年不都一步步地走过来了，事实上管理和业务完全是两个领域内的事情，你其实做得也是很成功的，尽管有过很多波折，但毕竟都走过了，不是吗？”
“事实上经营一个事业，无论面对的企业还是军队，都是一样的，能从历史中找到规律，找到自己的定位，就是一个智者了啊！”
“可是如何进行多元化思考的训练呢？或者如何加强这种能力呢？”
新东方和俞敏鸿的绝对挑战――多元化思考的修炼
要能做到同时关注生存与发展、管理与业务、过程和结果，总裁必须通过对思考能力进行针对性地修炼。
多元化思考的修炼主要包括三个层次：
1，开始习惯于考虑过程的多种因素；
2，开始在思考中设定尽量多的目标
3，把时间跨度因素融入多元化思考的过程中

1，开始习惯于考虑过程的多种因素
在每一个目标的执行过程中，都存在着多种可能影响过程结果的变化因子。对此，总裁必须同时关注这些因素，并对这些因素进行跟踪观察，因地制宜，采取不同的方法来实现计划目标。比如，当你想增加某个区域的销售量时，你就必须同时关注广告投入的效果、经销商的利益、区域竞争对手可能对价格调整的反应等等多种因素。
因此，在充分跟踪获得各种信息之后，你也许不仅要考虑增加区域内广告的投放量，而且还要根据具体情况，采取适当幅度的价格调整、或者拓展经销商渠道，改善经销商的利益分配情况等等措施。

上一页  [1] [2] [3] [4] [5] [6] 下一页

“华彩研母子公司管控”专栏延伸阅读：
  • 亡羊补牢，为时不晚——切实落实母
    耐克的虚拟生产，营销管控
    青岛啤酒何以有序扩张――母子公司
    • [社区交流] [加入收藏] [打印此文] [发表评论]
    　　读者评论：（只显示最新10条。评论内容只代表读者观点，与本站立场无关！）
    更多>>
    中华健康每日推荐
    更多  
    今日财经要闻
    股市大盘
    创业指南
    更多>>
    文库精选
    更多>>
    今日娱乐看点