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企业中的保守主义有些类似于坚持那些过去的成功经验。然而，当日益增长的保守主义盛行于组织时，组织并非仅仅只是继续重复那些已知的行为模式。面对来自外部的威胁，组织总是“回归自己的根”，而不是寻找新方法来迎战这些威胁。
从根本上来说，组织中总会有一个掌握权利的核心，这个核心可能是财务、工程、营销或者其他别的，这一核心是企业这个复杂系统的自适应性而形成的。
逐渐地，会有越来越多的证据表明，组织的经营方法与变化了的环境的要求出现了错位。而组织的权利核心群体会将组织绩效不断下降归罪于他们允许其他“不可靠”的职能部门获得了太多的权利或者自治。因此，他们的反应是重新进行集权，行使他们的控制权。
第三个层面  检视心智模式
我们总是透过自己的心智模式来看这个世界，但这种心智模式总是不完全的，心智模式的问题不在于它的对或错，而在于了解它是一种简化了的假设，以及它常隐藏在人们的心中不易被察觉与检视。
对自己的心智模式，进行经常的梳理和检视，将会有助于总裁克服自我的心智障碍。
底特律汽车制造商会说：“所有人都在乎式样。”因为他们一直都未觉察自己的心智模式，所以这些模式一直未受到检视，这些模式也就一直没有改变。
当外部世界发生变化时，汽车制造商的心智模式与真实的情况之间的差距拉大，就会导致反效果的行动。就像底特律汽车制造业者所显示的，整个产业可能慢慢发展出与现实之间搭配不良的心智模式。
第四个层面  行动中的反思
很多传统的组织都一直在使用单循环认知方法，导致无法从管理实践活动中形成对计划目标的质疑和反思。
最高管理层或者受过教育的精英们以他们无穷的智慧制定着政策、预算、销售额目标和成本目标，并把这些决定一级一级地传达下来。这样，组织的每一级都要对照这些标准监督着下面各级的执行情况，找出其中的差距，并处理出现的任何偏差。在这类组织中，各个不同的等级中很少有机会质疑或者懂得如何质疑这些目标的有效性，以及这些目标是否适合不断变化的环境。靠目标来进行管理的系统往往呈现出单循环认知的特点。
但是未来的环境要求企业不仅能识别到实际情况与计划水平或者预期水平之间的差异，而且还能对计划本身提出质疑，并考虑到实际环境的变化做出调整。
因此在企业中实现双循环认知是一种更高层次的思维。在双循环认知型组织中同样也有计划、预算和目标。但是，这些标准不再是一成不变的，他们是组织整体战略的一部分。但要由那些最接近实际工作的人对这些计划做出解释并在必要的情况下做出变动，以便适应当时当地的知识和重要的环境变化。
关于单循环认知这一点，在历史上各种皇权还有统治阶层都不同阶段采用的不同方式处理过这些问题，他们为了避免制定出来的政策和各种制度在具体的实施过程中，因实际环境变化及个人的驱动，而最后走样，没有达到预期的目的，就采取了很多措施，如让钦差、风闻言事、内应文官等来监控，其实质上也是为了最后所谓的双循环认知的目的。
因此不光企业组织需要双双循环认知，就是国家组织未来也需要做到这一点，其目的是为了让哪些最接近实际工作的人对这些计划和制度或政策做出解释，并在必要的情况下做出变动，以便适应环境变化。
新东方和俞敏鸿的绝对挑战――穿透性思维
这是唐老笔记《我的思想解剖》里的一些探讨。
“面对一个系统，内部的人是没有勇气与大众作对的（除非他有特殊背景，而且没有被社会同化），他们正处在经过长期调整之后，与社会相协调的状态中，他们掌握与系统的一些特性（比如有些人对新人很着急的状态很好笑，告诉他们一切要慢慢来，不久以后新人发现果然要慢慢来），他们的行动会遵循这个特性，他们获得了思维上的一种舒适，就像在人群中被推着走，他们突破不了这种自适性。而作为总裁就必须具备一种穿透性思维的能力。”
一边看，俞敏鸿一边做些笔记和感想，唐老把穿透性思维分成好多层次来论述：
—  什么是穿透性思考？
—  总裁建立系统观、全局观的目的是为了获得穿透性思考的能力。
—  在日常生活中我们获得思考深度的能力正在减弱。
—  为什么我们没法突变或只能局限于渐变。
—  获得穿透性思考的八步骤。
什么是穿透性思考
它是一种挖掘事物内在规律，看到系统深处原因的能力。一般来说个人的穿透性思考作用是极小的，如果能形成群体的穿透性思考才能真正汇同大家的思考，看破复杂与深层原因，毕竟复杂并不是轻易被认识而改变的。
比如我们用问五次（为什么）可以获得一定的思考深度。这是学日本人的方法，它可使我们追求更深入问题的系统原因，并进而有更深入的解答。参见下面案例（图5-3）

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