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新东方和俞敏鸿的绝对挑战
作者：白万纲    文章来源：上海华彩咨询有限公司    更新时间：2006-9-29


图5-3  思考深度
问五次并非铁则，不过一再追问为什么，就可以避免表面想法与直接原因，而深入系统成因。会造成垫圈漏油的采购政策，无疑地也会造成其他问题。所以如果能解决问题的根源原因，许多相关的问题就会迎刃而解。
总裁建立系统观、全局观的目的是为了获得穿透性思考的能力
总裁变革的深度，对企业认识的系统观都来自于——穿透性的思考。这是一种突破表现的“破冰船”技术，在很多企业里，并不缺乏有真知灼见者，并缺乏对系统有穿透性认识的人，更缺乏拥有穿透性思考的技术与系统的团队。我们可以预言，未来企业的决策质量和解决问题的能力取决于总裁的穿透性思考能力。思考深度是稀缺资源，是长远决策赖以成功的决定性环节。
在日常生活中我们获得思考深度的能力正在减弱
—  生活经验趋于单调和重复。
—  职务视野过窄，看不到全貌或真相。
—  不习惯用图像、结构去思维，而倾向于用语言、文字思维，思维、表达和理解的层次都不深。
—  习惯于通过彼此对话来研究某个问题，倾向于互相启发和现场获得答案，满足于临时性的答案，流于一种浅而疏的思考。
—  有很多习惯性的概念，或者概念不清、定义含糊，无边界（限制条件），因此难以用抽象的概念对事实进行验证和分析。例如对“多元化“一词，10个人可能会有10种不同的理解。
对复杂问题采取的简化，只针对核心加以解决——这一行事方法会培养不适当的简化作风及只抓核心问题、以点带面的心智模式。
为什么我们没法突变或只能局限于渐变
因为我们：
（1）没认识到复杂的存在。
（2）没有否定过去的勇气。
（3）对我们的实态，我们的将来，我们可能的变革思想没做过研究。
（4）没有研究系统，解剖系统的意识。
换言之，我们的穿透性思考已经濒临绝境。
为了获得思维上的穿透力，即我们日常所说的一语道破，直达核心问题的能力，必须借助科学方法论和系统知识。
获得穿透性思考的八步骤
获得穿透力第一步是界定系统的目的、功能。
你面临的这个系统归根结底是用于做什么的，要解决什么问题，有什么功能或用途。我们可以不去了解系统的内在运作机制，但要理解它与更大系统、与周边的关系，以及它们之间的相互作用机制。
比如闹钟的功能是在预定的时间提醒你，它要解决的是你因掌握不了时间睡过头或怕睡过头而睡不好等问题。它会在出差等特殊预定时刻提醒你。而不论它是机械的，还是电子的，或是石英的，亦不用去管它的运作机制。
又比如制度的功能是为了通过明确性及限制性的条件，给知道它或查阅它的人以行事上的指引，使之在符合制度要求的前提下，完成该事项。它将有一般性共识的决策分解为条条款款，要解决的是零碎的决策问题。
事实上制度是企业管理智慧的存储器，遗憾的是制度非常强调限制性条件。所以，制度只能对过去的、经验的、模式化的智慧有部分存储功能，而不能存储学习与制度的结果，也因此我们知道制度比起我们要赋予的职能来讲是不够的。
获得穿透力的第二步是测评——对系统进行测量和评估。
在界定的基础上，你能否对面对的系统进行测量或者说对比评估，解决问题的能力、范围、涉及因素的多寡（变量的多寡）特性。
换言之，你不仅要界定一个系统究竟输出什么，而且还尽量将其输入、输出做出一个测评，如果某个系统有治疗癌症的功能，那么它能治到什么程度，能治哪些癌症，其效果受制于哪些因素，基变量的相互关系如何等。这时你仍然不要急于界入系统，至于它是怎么治癌症的，你先不要急于去了解，你必须像外科手术一样，把病灶群尽量准确地从大系统中分离出来，要通过很多的层面去剖析，才能相对准确地做分离，这个方法，我们把它叫做建模。
获得穿透力的第三步是了解系统的运作机制。
尤其要充分了解输入决定输出的特性。同时也必须找出系统的流程，在系统的流程中有前端决定后端的特性，第一步骤的运作功能是第二步骤的上限。由此可知系统中瓶颈会沿流程顺序移动，这是一个非常有趣的现象，但很多人并不了解，当产能的瓶颈被突破以后，下一个瓶颈是什么？事实上在不同的盈利模式中，下一个瓶颈是什么，会有不同。但在同一个系统中，下个瓶颈的出现是可以被预测和管理的。另外还有一种论点：可以由造山运动（某个优势的强化，比如获得核心能力，比如塑造强势品牌）以点带面地来改变系统机能，这当然是可以的，虽然会很不经济，不如重新改造补充来的快速经济，而且不易造成下一个复杂。
获得穿透力的第四步将运作机制显性化。
牛皮纸法就是好的方法之一，不仅显性化，而且图示化。
第五步，最重要的是找出系统的基模来。
首先要帮系统决策者画出最初的思维图。其次要分析他为什么那样思考？最后要问：这里面有系统错误吗？系统有几种特性呢？
第六步，这个问题还能深化吗？
第七步，反思。
这个发现能解释当初的问题吗？为什么深化得过于抽象了，还是需折返重来？
第八步，这个发现能被验证和感知吗？
这个发现是普适的还是一时一地的特殊现象，这个全新的发现具有应用面吗？


2003年，趋势科技CEO张明正老在思考为什么Slammer、冲击波、Sobig等全球性病毒事件的轮番轰炸并没有起到大幅度提升防病毒厂商业绩的作用，这个不符合常理的问题深深地刺激着他的思考深度。他发现，越是往深里想这个问题，这个问题背后的答案就越可怕，越有启发性。
最终他的思考界定在一个地方——必须重新思考什么是病毒！
其实纵观他的职业生涯就是病毒下定义，并由此引导全球重新审视IT行业的一个历程。每次他对病毒本质的思考突破都会迎来趋势的发展高潮。
刚入行时，他认为，人为的程序逻辑圈套是病毒。为此趋势在菲律宾设立全球首屈一指的病毒中心，收集研究世界上所有的已发现病毒，并由此深入研究病毒的传播机理和预防之道。
再后来他发现，病毒已经变成网络的一部分。早期，计算机病毒都透过磁盘感染，只要针对磁盘扫毒就可解决问题。因特网普及后，许多病毒透过电子邮件传播，趋势把扫毒工作改到发邮件的源头，也就是提供“网络联机服务业者”（ISP）的服务器中。好比家里水龙头打开发现有杂质，自己在家装净水器作用不大，最有效的是在水厂那里装净水器就把杂质滤掉。 
这个改变在1998年成形，趋势从卖防毒磁盘给一般消费者，大胆转型为卖防毒系统给ISP和各大企业，一下子打开格局和营收规模，走上高成长之路，并于1998年在东京证交所上市，隔年在纽约纳斯达克上市，跃上国际舞台。
再后来这个病毒斗士又思路突变，他再次改写产业界的思想是他从观察中国“非典”的隔离中得到灵感，他悟出对付计算机病毒无须每一只都捉到扑灭，那样太花时间成本也高，等到解毒程序开发出来，对客户早已缓不济急。在第一时间把中毒区域隔离避免继续扩大，让其他未受感染部分能继续工作，反而是更务实的对策。他决定变成运行安全服务商。
这是再一次大胆转型，从一家软件厂商变成“软硬通吃”，照张明正的说法，是从生产软件的公司，转型成为帮客户“管理风险”的公司，“客户的系统一旦中毒，能不能继续运作，我来负责”。
趋势的下一个目标，是从计算机网络跨进手机网络，为手机防毒软件做准备。随着采用微软操作系统WINCE的大屏幕手机问世，许多原先在计算机上使用的功能，如文书系统、电子表格、邮件和演示文稿软件等，都可以在手机上使用，也代表计算机病毒有在手机上传播的可能。
当大家都被比其他行业复杂若干倍的IT行业特有的专业化和多元化问题困扰时，趋势科技又凭借自己的灵活性和弹性，一方面始终专注于防病毒业务，绝不涉及自己不擅长的领域，另一方面与众多IT企业巨头合作，采取在产品层次深度整合的策略联盟形式中，推销和延伸自己。
新东方和俞敏鸿的绝对挑战――建立自己的系统观
下一次的谈话，完全像老师在考学生。
“系统观！你如何理解系统观呢？”唐家浩率先发问了。
“系统，我想这个问题很容易理解，这是一个讨论多年的话题。”

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“是的，尽管在我们过去‘系统’这个词已经泛滥了，已经几乎令我们厌倦了。但是，总裁依然要懂得系统。
但所谓懂得系统，不光是把企业当成一个整体看，不光是把它放在一个环境里面这么简单，我们必须明白，任何系统首先它是被结构决定的。一个结构就能决定一个功能。如果没有相应的结构，就达不到这个功能。换言之，如果你想拥有一个高科技产品的话，那么你必须来设计一个高科技的团队，用这样一个结构来满足这个功能。
更多的总裁在进行多元化的过程里迷失了，他认为自己可以用金钱，可以用资本运作的手段跨入更多的领域。但是他忽略了一个最根本的事实，当他不拥有这种结构的时候，他几乎不能拥有这个功能，即使勉强买来了这种功能，事实上往往因为不具备这样一种结构，最后这样一种功能崩塌了，崩溃了，这就是懂得系统的真正意义。”
“但是我们处理得很好，我们新东方教育集团去年培训了40多万学生。第一远程教育、新东方集团远程教育、英语网上教学几个项目，年收入几千万人民币；紧接着是数字教育改革，我们会出大量教学产品，同时我们准备资本市场拉入新东方集团教育模式，然后建校园宿舍，增加集团子公司净资产；我们的区私立学校也很多。
正像你说的，如果有企业想进入我们这个行业，他可能会认为他可以用金钱，可以用资本运作的手段跨入。但是他忽略了一个最根本的事实，当他不拥有这种结构的时候，他几乎不可能拥有这个功能，即使勉强买来了这种功能，事实上往往因为不具备这样一种结构，最后也一样注定不会超过我们的。”俞敏鸿很自信地说。
“是的，但是重要的是我们还要注意复杂的以下几种特性。”
系统是有层次性的
懂系统不光用整体的态度来看，而且必须看到系统有一个层次。它由什么做根基，什么是它开出来的花，什么是枝条和花朵。在系统里面，我们更得要认识一个事实，那就是任何系统里的资源并不是等量齐观的，它一定有些稀有资源。它一定受到一些限制性因素的制约。否则，这个系统就会无限大，这个系统就会无限地挣钱。但是，这样的系统是不存在的。那么就会出现一些受制于局限因素，受制于一些困境，一些短板的企业。这就是我们对系统一个更深入，更持久的认识。
因为我们不可能在系统的整个发展的生命周期里面找到各个时期需要什么，预见到各个时期分别需要什么资源。所以我们不可能预先地为它准备好这些资源。所以，当企业凭着某一个特殊的能力发展到一定境界以后，这个特殊的能力就会受制于其他短板，而其他短板的出现一般是我们不能预料的。只有到这个短板出现了以后，我们才能组织各种资源去对付它，用聚焦的手段使它消除。消除以后又会出现另一个不为我们所猜测和不为我们所掌握的这样一个短板。企业的一次又一次破除局限性因素就是这样来得到发展的。
系统是动态变化的
所以系统地掌握并不是那么很清晰和静止的一件事物。同时，我们必须看到之所以我们引入系统的概念，之所以我们不停地强调必须系统地，通变地来面对复杂，就意味着一件事情：系统一直处在一种动态过程里面。系统的最优配置，系统最赚钱的时候，系统里文化最充分一些时刻是短暂的。而系统里的无序、混乱、低效率则是永恒的。
系统只有在经过数人的很长时间的努力才可以偶然地出现一些动态的平衡。但是这个平衡，请诸位记住只会停留很短的一段时间。当我们的努力稍微松懈，当我们的资源不再能够支持它，周边发生一个较大的搅动的时候，这样一个资源，这样一个平衡立即消失，从而使企业又崩溃到一个无序、混乱的局面。
系统是开放的
在整个过程里面，在整个分析系统的里面，我们还必须注

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