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新东方和俞敏鸿的绝对挑战
作者：白万纲    文章来源：上海华彩咨询有限公司    更新时间：2006-9-29

意到系统是开放的。之所以说系统是开放的，它从外部纳入一些新的概念，新的要素，从而改变这个系统的运作规律。很多小企业都曾经拥有过这样的命运：在请入了一个职业经理人以后，彻底改变了它的本性和彻底地摧毁了它的文化，新的文化又未能形成，从而终结了它的生命。
更多的大企业曾经面临过这样一个事实：在新的竞争面前，也妄图去跟上这个规律，改造自己的文化和改变游戏规则，去顺应游戏规则，从而失去了自己的本性，从而使自己的规模优势失去了。自己本身就不具备反应速度这样一个优势，然后，相形见绌。最后，用自己的下马去赛人家的上马，最后陷在一个很尴尬的境界里面。不管怎么样，开放系统都预示了一件事情：未来更多的企业面临着更多的开放，企业只有把开放作为一种既成事实，运用开放，驾驭开放，充分地利用联盟，供应链管理等一些手法，在开放的系统里面主动地去拥抱它，去驾驭它，才可以拥有在开放的系统里面的一种能量。
系统内各模块的关联性比系统本身更重要
不管怎么样，在系统这样一个运转过程里面，我们不再重视系统里面的各个模块，而去重视系统里面模块与模块之间的关联。它们之间会形成一个关系链。就好像在一个小的社区里面，人与人之间会形成一个古怪的关联链一样。有人曾经做个一个实验发现，由第一个人写一封信给第二个人，然后告诉第二个人，每当你收到这封信以后，给你认识的五个人每个人再写一封信，然后让下一个人也写五封信传下去。按照一般的认识，这样一封信可能周转好几十次，才可能回到第一个人手上。但是我们的认识发现，原来这封信周转四次，发出信的人过不久就会收到其中一个人的回馈。
换言之，这就是世界上著名的“幸福链事件”。一个人发给更多人信，然后要求更多的人发出更多的信，结果经过三、四圈之后就会回来。有一个小人际圈理论也说明了这件事情。这个小人际圈理论告诉我们如果你在外地认识一个朋友，说不定这个朋友恰好也认识你在那个城市里的人群，或是一些关系。他们之间说不定是相互有关联的，而且外地的某一个朋友和你在外地的另外一个朋友之间很可能有关系的可能性的概率居然非常大。这就是著名的小人际圈理论。
它告诉我们系统里面确实存在着一种不为人所知的关系链和反应链。由这个事物作为因，到那个事物作为果。然后这个果再次作为因，传入到下一个果里面去的这样一个关联链。在一个系统里面隐秘的存在在某种特殊情况下，它会被启动起来。比如说一个谣言的传播，比如说一个传染病的传播，比如说一个新产品一些讯息爆发性的被真知。我们知道这种流行的传播，很多一些强势产品的传播都是遵循着这样一个规律，启发了一些关联链。比如著名的直销模式，其实只不过是应用了关联链，反应链这样一些基本原理而已。
“最后，我们想谈论系统一切的意义都必须回到一个最真实的途径，那就是博弈。博弈有更多的说法，不管是用田忌赛马的说法，用其他的说法，都不能说明博弈最真实的内在机理。也许有一个新的命题可以说明博弈最真实的竞争环境。在一个充满人群的剧院里面，突然这个剧院发生了火灾。这时候有两扇门，你左边的这扇门门口堆了很多人，你右边的门口只有少数人，请问你将朝哪扇门跑？你的这个决定将决定你能否生存下来。更多的人将看到困境。如果你朝人少的那个方向走，你也知道，人少的这扇门会引起更多的人，也许你逃不出去。但是你要想到，别人也许会这么想，那么你要不要采取这个措施？在这情况下就是两难的。
之所以我研究系统，之所以我们发现管理过程中尽管你在静坐的时候，你隔离于这个系统的时候，你会产生很清晰的认识。但是一旦把你放到这个系统里面，你和问题之间本身就处在这个企业里面，你很难超越这个企业。所以，你已经作为系统里的某一个因素，受到系统复杂因素的影响。所以，在今天来看，采用系统的观点来治理一个企业是多么的珍贵和多么的重要。只有掌握了这样一些系统观以后，企业的运作才可以是被你洞察的，才可以是被你掌握的，它才呈现一种在混乱当中的有序。”
新东方和俞敏鸿的绝对挑战――整合总裁的管理系统观
“那么当总裁的系统建立起来后，它应该是一种怎样的系统呢？”
“当然，从我们理解的角度可以归结为五个字：道、势、场、能、气（见图5-4）。

图5-4  系统层次划分
我们可以从一个企业家的角度去简单地扫描一下这个系统，但最终你得明白这是一个适用面极广的体系！”
第一层次，道（哲学能力）。
对世界宏观的、规律的、模式的把握就是中国古人所谓的道。
当然这是系统的最高层级，是你的一切学识的灵魂、组织和骨架。一个发展和学习中的人，他会不断刷新他所总结归纳出的道。
道的存在，其本质是跨学科，集大成的认识论，是我们的思考方式，思考的规律，换言之，它不应该是总结出的若干规律，不是对世界本质的总结，它是我们的观察、认识、辨识、总结的手法。
它是哲学，是对模式、规律、共性等等非物质的东西进行认识和驾驭的思维方法和指导原则。其最大的功能在于如何进行思维活动的过程管理。
它舍弃了个性和特殊因素，而找出概念、思维活动之中的本质。
换言之，它也是从直接经验中淘选、合并、归纳出适用范围更广更深的规律的一门学问。
而获得真正的道，获得更逼近直理的认识手法，则不是每个人都能做到的，所以，只有极其稀有的人，凭借独特的罕见的人生之路，才能获得大道。
其余的人，离真理或近或远。
第二层次，势。
世间存在万事万物的运行规律，而规律之间相互的作用，会显示出运行的总体趋势，所以我们在这个趋势的旋涡里沉沉浮浮，被左右和驾驭，却称之为命运的摆布。
世间星团与星团之间，地域与地域之间，国与国之间，地区之间，两人之间，新旧之间，只要有事物，就有矛盾，就有势，大势携卷小势，小势捣乱大势。
你我凡人，要么借势要么造势，因势利导，使势朝着我们的想法走，从而拥势自重。要么趋势，大树地下乘乘凉。要么转势，以四两拨千斤之妙，倒转势头，何不美哉。要么显势，诸势争斗到筋疲力尽，耗尽元气，如果在任何一方添上一把力，会怎么样？要么谋势，算计好势的运动，占据咽喉要地，座拥天时人和，在关键处蓄精养锐，待势来时如何？要么诈势，兵不厌诈，以假势欺人，而自己却洞若观火，又怎么样？要么逆势，胆大心细，与势作对，却看准这个势里的玄机，早就布局在先。
第三层次，场。
场其实是任何事物所处的体系，它反应了局部与整体之间的联系，比如企业有战略的场、人气的场、产品的场、营销网络、企业文化的场等。
在企业种，任何一个场都是我们经营的结果，如何引导场的能量集聚到企业里来，如何使这个场有更大的吸引力。
我们构筑一个场，还要注意核心场，外围场，延伸场的建设，不仅要打造内部，还要照顾，辐射整个社会。
经营最大的机会就是场散能漏，不管是什么场，战略场也好，任期场也好，一散，元气就泻。
当然企业的变革也是一个不断戳破旧场，构筑新场的过程。
至于在这个变革的行进中怎样以给飞行中的飞机换发动机般的勇气。思考和技能，做到去芜存精，使场与场之间环环相扣，层场叠加，那就是一个用道来驾驭，用势来把握的过程。
第四层次，能。
能对内它是企业自身的能力，而对外它是企业反应在某个层面的能力和能量。
在内外部之间其实有个转换机制，一般来说内能不易输出，只有经过大量的努力，加上上下一心，做事时的配合，流畅的协作，它才能部分输出。
企业如何在个人能力之上构建企业的能，同时建立一种输出转换机制，是这里的关键。
同时，能是可以组合，可以开发，挖掘，升华的。如何把握能的这些特性进行企业设计与驾驭，是对道，势，场的综合应用。
第五层次，气。
它是能的运作，可以理解为企业的执行力。气的运做其实就是道、势、场、能的贯通，它是执行、协调、反馈的结合。它有工具、方法、措施。
为什么很多企业没有贯通的气，气呆滞，运行受阻，出现跑冒滴漏。原因也许在于执行的过程里需要不停地就细节问题决策，而当事人无法完全站在领导人的高度来系统思考，而大量涉及操作中环环相扣的细节上仍然需要决策，所以气的滞涩由此开始。其他的流程、责任、激励问题倒是细枝末节。
如何将大脑联网，使命无阻碍的传递，就是要建设每一个员工的道，使其容纳合乎与企业之道。
气的运作要宣讲，沟通对势的看法，起码也要知道公司往哪去，怎么去，一步一步怎么走，重点是什么，希望是什么。要构筑场，让大家聚在企业场中，并相互激发。要赋予能，使大家能跟上，能驾驭，能发展。
最后，要构筑一个平台，要讲一个故事，包容大家的各种梦想。努力让这个梦想活起来，熔化到员工身体里，让他知道别人的想法。
然后，用气来验证我们的道、势、场、能之间的协调程度，并不断调整，把这条看不见的龙，这个系统舞动起来。
当俞敏鸿离开的时候，风暖暖地吹来，天空上映着火一般的晚霞，树上的蝉声震耳欲聋，一切都变得那么祥和舒畅。

本章小结
1．在未来的环境中，你必须能做到多元化思考；同时关注结果和过程、生存和发展以及业务和管理。
2．反观自照的修炼可以分为三个层次：积极自我评估和反省、在不同的知识领域挪用嫁接知识、从事实的结果中学习升华成规律，指导下一次实践。
3．认识系统，系统是有层次的，并始终处于动态变化中的；系统是开放性的，系统内的各个模块是有博弈特性的。
4．通过全局观、系统观的建立，最后形成道、势、场、能、气的企业系统。

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