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“我们从哪里开始呢？”任正非先开口了，要知道他是一个绝不放弃控制权的人。
“我们就从华为集团作为整体试着梳理一下吧！”
“请！”任正非还是那种掌控的语气。
“好，我就从手头上收集的资料讲起，那么我记得在1994年中华为集团曾在北京、上海建立了两个研究所，主攻数据通信，这个举动后来被称为‘先知先觉’，而当时的‘先知先觉’也造就了华为集团辉煌的今天。
但是在今天，技术更新在不断地加快，新公司的出现也在不断地加快，华为集团发展的不确定性也在加大。比如在1999年，您也曾组织研究无线市话技术，但当时华为集团高层认为这项技术没有前途，最终撤掉了相关研究，而在2000年，当浙江余杭电信局在中国第一个将无线市话技术转化为小灵通网后，后者的发展便一发而不可收。
另外一个是在3G的研发上，华为集团把赌注压在了GSM的延续产品WCDMA上。而联通最终采用CDMA网络向3G过渡，致使华为集团落马。
为何华为会丢掉小灵通和CDMA的市场呢？我认为原因是在面对快速的技术更新，个人的‘先知先觉’更加困难了，而组织的‘先知先觉’却显得日益重要了。其实组织的‘先知先觉’就是组织智商！”
施伟用语气强调了这一点。
“组织智商？”任正非可能感到太抽象。
施伟是这样解释的：“所谓组织智商，是指企业收集和处理内外部信息，通过群体思考和学习进行有效决策并正确实施的能力。组织智商贯穿于企业的整体思考和运作过程中的每一个步骤，成为有效决策的关键因素。组织智商有如下六个方面：
—  外部信息觉察能力
—  顾客反应的感知能力
—  决策架构的效力
—  内部智慧的传播机制
—  组织聚焦与持续创新
—  大脑联网
“而对这六个方面的能力的一种整体性的设计，预埋使得企业在生理年龄很小的时候，居然会拥有老牌企业才会拥有的智慧和经验。为什么呢，一开始设计企业的战略，运作模式，流程，架构，各个部门的功能的时候，就把以后怎么怎么的一些功能进行预埋，在企业发展之初就种下种子，然后用合理的资源，精力在经营企业的同时，发展这样能力。“
“对于各种可以使企业变聪明的功能，进行优先的资源分配和关注怎么使之共享信息与知识，怎么加强对外部变化的敏感，怎么识别与察觉顾客反应等等功能，包括怎么从机制上全员参与决策，全员对执行过程的几个敏感性指标掌握在胸。怎么实现一个境界――大脑联网。是的，电脑联网很简单，但大脑怎么联网在一起，数千，数万个大脑，运用各种思维模式，各种即有信息处理同一个对象，怎么把各种不同的观点进行叠加，交错，无限延展等等功能，在企业创建之初，或以某个变革为起点进行系统建设。”
“组织智商可以按从低到高分为五个层级：初始级，反应级，规律级，专家级，系统级。其评价体系详见《咨询的力量》”


图1－2  企业的组织智商的建设，它与员工发展之间的关系

现代企业已逐渐成为复杂系统，它是活的，有自己的规律和节奏，它的内在运行规律有人工的影响，但更是自己进行组织、进化的结果。
那些基于系统的、规划的、控制的各种管理思想、方法，在复杂系统面前失去了它的能量，无所归依。
组织智商系统抛弃了针对企业管理过程的角度，从一个组织能否进行集体思考与洞察，并发展出一个大脑型组织的高度来解决这个问题。
简单地说，把企业人工系统做成一个人工智能系统，并且其中的个体——人——能够和这个人工智能系统进行交互和融合。我没记错的话，赵总也提出过用设计人工系统的方法去改造企业。”
“那是我们开发出S00系列机之后的一个想法，但后来就淡忘了，难得你还能翻出这段故事，但我还有一个疑问，组织智商和学习型组织有何差异？”
“学习型组织追求的是一种以组织学习为核心的文化形态，一种价值观，简言之是一种状态。而组织智商提倡用整体设计的手法把组织智商的构面预埋在企业的组织生活方式里（包括战略管理、流程、组织等），像管理战略一样管理组织智商预先设计好它的功能以及实现的路径，然后用设计、再造、管理的手法实现这样一个目标，它是一种更宏大的战略管理方式，只不过它的目的是设计并实现出一个聪明的大脑型企业，而非多少利润和占有率！”
任正非立即接着这个话题说道，“这恰恰是我们企业想要的，很多人以为我们就盯着财务和客户。其实我们也在追求那种和谐、聪慧、环环相扣、澎湃有力的运转，因为那才是企业家追求的境界。”
“多谢理解！”他对组织智商的认可早就在施伟的意料之中。
“嗯，先知先觉之后呢？”任正非依旧是一脸严肃。
“在过去我们只要考虑主导产业如何致胜就够了，但是在今天，产业加金融技术却是一个不得不面对的事实，它让我们的企业成倍速发展。
我发现，也许是因为这些因素，在华为集团要不要上市问题上，你也开始改变原来的强硬否定态度，接受一些国际同行的建议，考虑从资本市场找到新的助跑器。过去华为集团特别强调内部资源的配置，但在今天如何在全球构成的生态系统中左右逢源却成为我们新的定位思路，能感受到，您和华为集团都在做出积极的改变。”
“能说得更透彻些吗？”任正非闪烁出锐利的眼光。
“事实上今天我们面临的真正问题是：
第一，信息短缺时代随着IT技术的成熟而结束，过去依据在信息之上的管理科学，以判断因果关系为前提进行决策的方法体系，悄悄崩溃了。起初是个别规律不灵了，后来更多的失效了。
第二，以国家为单位所进行的竞争已逐渐替代了过去在企业间的竞争。美国妄图不执行《京都议定书》，是因为如为环保而降低发展速度，就会让别的国家“占便宜”。欧盟也一样为使欧元地位上升，不惜牺牲成员国的利益。企业已经从一个小旋涡中进入到一个其大无比的、无法左右的大旋涡中，而且它越转越快，这种混乱使我们窒息和无法判断。
第三，时间进程越来越快，过去几十年发生的变化还不如现在几年的变化，未来几个月发生的变化会胜过现在几年，当然还会更快。
这一切是为什么，难道自然界的发展是不连续的、跳跃的，否则何以解释规律突然不管用了？或者一切只是过于快速，我们不能看见真相？或者我们认识世界的方式根本就错了？我们认为是复杂系统造成的！”
“复杂系统？”这个每天都和复杂打交道的老总看来对这个问题很敏感。
“我首先想说的是，企业内外部环境的确是变得越来越快了，这一切是怎么造成的呢？可能是市场全球化、竞争全球化、信息的无障碍流动等，但我们更倾向于从复杂角度解释这一切变化，而非单个的拿出来某个概念来分析。
比如城市规划对个体生活方式的影响，因特网对企业、个体生存的影响，美国的一次调息或调整贸易法案的影响等。我们认为一切都可以从复杂系统角度来解释，它将会更全面更系统乃至更科学一些，从而更透彻地分析我们的外部环境。
我无意推荐一些新的工具和方法来给总裁，而是希望侧重于总裁如何通过自身的修炼达到融会贯通，带领企业冲破复杂的牢狱之灾。这样他就有了穿透复杂的能力！”
沉默……
“如何具备这种穿透复杂的能力呢？我想要的不仅仅是一个说法。”又是那么咄咄逼人的语气。
“我们为了破解复杂，必须首先从总裁自身开始修炼，方才能解决自身的问题，从而进一步在组织中解决复杂问题。”
“总裁修炼？”
“是的，总裁修炼分为七个层级，如下所示内容：
总裁修炼体系七层级
1．认识和驾驭复杂系统——切换认知平台。
2．重建内心和世界的通道——提升心智模式，解构和完善心智模式。
3．系统梳理知识体系——智慧大成，学习观梳理。
4．系统梳理认知体系——认识论、方法论梳理。
5．建立全局观，系统观——多元化思考与反观自照的融会贯通，穿透性思考与系统观的融会贯通。
6．管理主张系统化——自成体系，建立总裁哲学，强化领导力。
7．开创新管理体系——内能外化，利用和驾驭七种复杂特性，开创新管理体系。
通过这七个层级的修炼，可以首先从总裁自身上破解复杂。”
“好！我们找个时间，和华为集团的高级管理人员交流一下吧。”
临行前，我把一些文档留给了赵总。

华为和任正非的挑战――复杂：总裁修炼的起点
—  千里之行始于足下，总裁修炼该从何起步呢？
—  不积跬步无以至千里，哪些是总裁修炼必不可少的“跬步”呢？
—  总裁修炼的方向是什么？用什么来指导总裁修炼以保证不会迷失方向呢？
—  总裁修炼有终点吗？
复杂系统，是一种系统因内部影响因素太多，而呈现的一种状态——惯性过大，系统特性难以描述，对某些因素反应特别激烈，而对某些因素又反应不明显，它自身也会在局部或整体不断产生更多的类似特性。

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