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华为和任正非的绝对挑战
作者：白万纲    文章来源：上海华彩咨询有限公司    更新时间：2006-9-29

家来讲，操作上就简单得多了。一句话，不是外部复杂决定一切，是内在有序性和它之间的力量对比决定了一切。”
“可不可以这样理解，越是决定企业生死的东西，比如竞争中必须拿下的山头，对未来的前瞻，对现状的透视和洞察，都比一般的东西表现得更不均衡和不好理解。”他已经完全进入角色了。
“的确是这样，那些我们熟悉或者擅长的领域，不均衡性已经被我们的组织智能解构了，或者说在这些方面发展出了我们都没有察觉的一种综合性技能，把一种高度复杂的矩阵式，多维度多向量决策转变成了一些直觉和隐性知识，居然三下五除二，把那个问题轻松化解了。而相反，我们不擅长、不了解的领域中充满了诡谲的风浪，不均衡的可怕与风险排山倒海而来，我们该如何面对？”讲到这里，我内心有种很凄凉的感觉，但不知道是为什么？
“那些需要我们冲出去，创新或是寻找新增长的地方，复杂四处埋伏，而我们熟悉的地方，利润正在变薄，进入者越来越多，原先我们怎么没意识到这点呢？”
“在我们的组织里，大家都在研究中观世界，很多人什么都懂一点，什么都不精，把大家的专长绘制在同一个知识技能地图上，你就会发现，群体的知识地图，远远覆盖不了企业应有的知识技能地图（按我们的战略规划绘制的）。按正常原理，个体的知识技能极点应该大于公司的知识技能极点，而个体的知识地图的多重覆盖区应该是企业正在发展的方向。”
“是的，在我们的企业里的确出现了，但怎么解决呢？”
“事实上华为集团已经做出种种努力了，在国内市场出现了短暂困难的时候，华为集团最熟悉最擅长的优势，正逐渐缺失。”

多因素取胜——华为集团艰难转型中
比较华为集团创始阶段与现在，可以清晰地发现华为集团转型的痕迹。尽管这种转型不一定是理性的，可能完全是出于“狼性”本能的转型——总是循着血腥味前进。
华为集团的转型概括了所有方面。在技术研发上，由前期完全利用本土资源，在国内进行以跟踪国际先进技术为主的独立自主研发——到综合利用国际国内智力、物力资源，在国际国内都设立研究机构，且以国际研究机构为主力，在追踪世界先进技术的基础上，进行适当超前的研发。可以预见，未来的华为集团可能会以技术领先者的角色引导和改变这个世界的生活。
在产品和产业方面，华为集团从开始以技术含量较低的单一的交换机产品，发展到现在以路由器等技术含量更高的网络设备、光通信、数据产品等五大主业，上千种产品的综合性电信设备提供商。在营销模式上，华为集团由初创时期，从偏远农村等低端市场做起，在跨国企业的夹缝中寻求生存的机会。到如今，占领多项通信技术制高点，开始从中国香港地区和阿联酋等发达国家的高端市场切入。
营销上，由原来以单一的国内市场为主到国际国内市场并进。但是即使
是2003年10亿美元的海外销售在华为集团整体销售额中仍只占1/4的份额，与华为集团在国际战略上的巨大投入相比，海外销售目前尚没有取得最大效益，但华为集团的方向已经在渐渐的趋向明朗。
在华为集团转型做出的种种努力背后，我们已经看到了具有战略意义的重大突破。从这个角度来说，华为集团的转型尚远没有结束，也许仅仅是个开始。
“事实上，华为集团目前的几个举动已经明显地开始应对这种不均衡性了，比如华为集团的海外市场已呈现胜利的曙光，从策略上开始重视现金流对公司未来发展的意义，并将竞争的观念提升到供应链的竞争高度。开始建设同盟军，开始刨松环境土壤为产业链做出贡献，这其实都是华为集团在做的种种努力和改变。”

华为和任正非的挑战――自组织性
我很庆幸能在这样的环境下和任正非交流。
“我们了解了不均衡性和初始敏感性，下面我们了解以下复杂的第三个特性，就是自组织性。”
“嗯，尽可能详细一点！”任正非盯着手里的材料。
“自组织性，它是指在复杂系统中，系统中的某些特征或要素不会依赖于外界的环境，会自动组织起来，不断地扩张，不断地发展。就像华为集团其实它是活得生物体。
您和其他高管层只是在努力影响它，但它又有自己的个性，规律，除非你用大规模的变革去破坏它的状态，但它又会因此转到另一种个性和规律。
一句话，您能影响它，甚至改变它，但首先它的内在矛盾决定了它，您的努力只是外力。”
“是吗，为什么？”他一旦失去控制谈话的主导权，就有些急躁。
对自组织性的理解
自组织性就意味着复杂就像癌症细胞，就像SARS的流行一样，它会自己慢慢地传播开来。它不依据于管理者、当局者的控制，它不依据于我们施
加于这个系统的力量，它的传播有它自己特定的一些规律。
当然它会有一些内部源头机制，一棵树会长成它自己的基因想让它长成的样子。而令我们惊讶的是，自然社会，蚂蚁群落，一个事件，谣言的传播，企业文化的形成，塞车，一种产品的流行等等都有着它们的内部源头机制，就像这些系统是活得一样，你也可以认为它们有自己的基因，有自己的性格。为了简化我们把所有的内部源头机制统称为源规则，对于复杂系统，源规则往往有若干个组合而成，基本保持动态中的平衡。
因为自组织就是在一个源头的规则上慢慢长起来的，就像一个种子会长成参天大树，你会明白官僚作风，贪污腐败它都是在该种政体之上自动生成，你不可能超越这种政体的特征去消灭它，你要么酷刑治国（临时解和事后解），要么走民主之路，就像一个企业的衰败会源于它的文化（领导者和决策因素是初始敏感性因素），真正的治理一定来自改造这种文化。
“那么，中国屡禁不止的传销是否也是因为自组织呢？”他惊讶地看着我。的确，自组织理论给人的冲击是可怕的，它揭示了一种藏在宿命背后的阴暗真相。
“没错，传销之所以在中国引起如此剧烈的问题，归根结底是因为这种自组织形态一旦结合中国这样的基层文化体系，其在中国的传播和复杂程度会远远超过美国等地，而这种复杂背后，结合中国人的价值体系，立即产生了太多的经济诈骗和被拖下水的亲戚朋友。
蚂蚁遇到了交通阻塞会怎么办呢？它们怎么自组织交通体系——答案是它们会迫使挡路者寻找另一条路径，沿着比自己有更重要任务的蚂蚁让路，这就是它们解决阻塞问题的规则。许多科学家想要借助观察蚂蚁等自然系统如何解决阻塞问题，发展新的算法来设计电脑系统，避免出现过度堵塞的网络。”
“同时你也必须了解企业文化其实也是自动生成、高度复杂化的，因此如何剖析，如何从纷乱中洞察原有企业文化建立的根源性因素，并想办法破坏它，重塑企业文化的核心。
我认为在华为集团的历史上，几次重大的人事变动对现在华为集团的企业文化起到了根本性的铺垫。尤其是1996年那一次。”我讲到这里，这个坚强的人也皱起了眉头，显然那次变革留给他的东西是很沉重的。
从源头上克服自组织性——发展转型期的新老接替
1996年1月，华为集团发生了一件被内部人称为“惊天地，泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为集团市场部所有正职干部，都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩。
公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。表面看来，这是华为集团市场部的一次重大人事变动。
华为集团当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种看似“激烈”的方式的背后，实际隐含的是一种“公平”。
毛生江慷慨激昂地去职宣言，更让其他下岗干部平静许多。这充分体现了任正非高超的领导艺术：在顺利实现人员更替的同时，最大限度地保留了落选员工的面子，也为华为集团“干部能上能下”制的推行打下了良好的思想基础。
这一次，为华为集团成功建立了“干部能上能下”的企业文化，也避免了华为集团自组织性的进一步演化。
有些感慨和回想应该留给当事人了，我们今天的谈话应该打个节了。
我总结了一下：“赵总，您看我们已经了解了复杂的三个特性：
（1）初始敏感性——系统内的一个小小的变动会导致系统的整个变革。
（2）不均衡性——不均衡性意味着一种不确定性、随机性总会在我们的经营活动中出现。
（3）自组织性——系统内在规律或源规则作用于系统的方方面面，由内而外，自我复制，自我放大，摆脱人为因素，拥有自己规律。
下回我们还要了解复杂的其他四个特性：‘自相似性、滞后性、自吸引性和自适应性’。”

华为和任正非的挑战――自相似性
一个星期以后的下午，在一个僻静的角落。
“好的，我们继续进行下一个话题，自相似性。那当你遇见新的问题时，是不是从过去最成功的经验中寻找相似性呢？”
“是的，我知道我们的优势和问题。”
“这就是自相似性产生的原因！”
对自相似性的理解
自相似性其原理很简单，就是不同系统的组成、结构以及表现出来的外部特征之间总会存在很多相似的地方。比如股市一天的行情、一夜的行情和一年的行情之间在规律或者表现上就存在某种相似性。同样，自相似性也揭示历史为什么总是循环的。
比如每个国家的南方和北方，都呈现出南方细腻、温婉，北方豪迈、大气的特征。事实上奇怪的是，临国之间，前者的南方可能和后者的北方接壤，但这个南北方个性确一直顽固地存在。再比如说每个省，乃至县市也都存在着令人吃惊的相似性（不信，你立即找个地图研究看看），南部富足，北方相对保守，西部基本是贫困的，东部和中部特点也不明显。为什么会这样？
答案就是自相似性。
有一个很好的例子也许能够说明自相似性会产生什么样的影响。我们知道尼克松曾经因为窃听竞选成果，爆发了著名的“水门事件”。如果我们追溯尼克松一生的话，就会发现其实尼克松在他的中学时期就因某一次为了焦急地想知道考试成绩，在考试成绩迟迟不公布的情况下，他提前潜入系主任的办公室偷看分数，结果尼克松发现他的成绩依然是A类。但是为什么他会急于知道这个结果呢？难道说尼克松每次不管是在年轻时候想急于得到这张试卷的成绩，还是成年之后想提前得到竞选成果，都归因于他的天性。
“就是说人会从小到大，不停地模仿某一种小时候最成功的行事模式，并会在人生不同的场合下重复做着本质上相同的一件事情。”我继续解释说道。
“一个人如果一生中在某个阶段很成功，而他的后半生就是不断地复杂和强化这种成功，并用这种成功经验不断的应对新问题，而忽视了外部环境的变化是吗？这不就是中国老话说的三岁看大，七岁看老吗？”任正非接过我的话语。
“没错，这种模式的普遍存在是令人惊讶的，比如毛泽东的心智模式发展就是最好的案例。他一生中最成功的经验就是游击战、人的意志力能打倒一切和与人斗其乐无穷。在遵义会议上获取权利后，他不顾压力淋漓尽致地展现了他最擅长的游击战术，并通过常人不可想像的意志力，成功地渡过大渡河和完成伟大的长征，而那一刻也达到了他一生中的最顶峰时期，这种对“人定胜天”的思想从此贯穿与他之后的一生。
从此无论在延安、解放战争、文化大革命还是在晚年，他一生都信奉‘人的意志力能打倒一切’、‘与人斗其乐无穷’的思想，也因此在遵义会议后，已经成为了‘神’而非‘人’，他从此乐此不疲地强化和复制他一生中最成功的经验，从而在鼓动生育、援朝援越中以不可想像的意志力支撑着他的行为，而在和不同阶段的权威（如胡适、王明、张伯焘、蒋介石、美国人）斗争中保持着‘与人斗其乐无穷’的永恒思想。
但可悲的是，当我们的外部环境发生变化的时候，他没有意识到或是不愿意面对新情况，从而打破他一生中最成功最权威的经验！”
任正非陷入了深深的沉思，施伟知道他是毛泽东的推崇者，他曾经从他那里吸收了无穷无尽的精神力量。

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华为和任正非的挑战――滞后 性
“下面谈的是滞后性。滞后性其实很简单，就是任何结果的发生都会有时间上的滞后。打个比方来说，我们以癌症治疗为例，在癌症刚开始

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