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海航和陈峰的绝对挑战
作者：白万纲    文章来源：上海华彩咨询有限公司    更新时间：2006-9-29

传统文化做人做事道理与西方现代管理结合起来的企业文化，可是你觉得中国传统文化的做人做事道理，及其所形成的企业文化，能够应对全球性竞争下的航空业吗？或许它一定是有着局限性的。”李智麟对陈峰显然有足够的了解。
“海南全体员工的共同努力来自于共同的认同。我们企业文化有四个字，叫‘大众认同’。如果大家都认同海南企业是为社会为他人做点事，自己不留下遗憾的话，请到这儿来，这里可以想好事、说好话、做好事。
到海南大家必须共同背诵十条海南创业口号，如果你不背诵，不认同我们为社会做点事，那就多发你一个月的工资，不耽误你的前程，请另谋高就。
来海南大家都要按照中国文化，做人做事的道理来做。中国文化的精粹是以人为本，越在高科技发展的时代，越应该把人的自然属性、人的道德水准、人与社会的关系摆好，这样才是现代社会的道路。”
果然不出所料，陈峰首先就把他的一套体系贯通下去。
海航和陈峰的绝对挑战――总裁哲学二：不易，简易，变易
三易是古老文化的核心，任何一个系统当中一定有三种易的东西。
一是不易，永恒的、跨越时空依然存在的，永远不会改变的东西是什么？是真理，是对消费者的尊重，是对人性的尊重，是对系统生命周期的尊重。只有这样一些东西，是跨越时空而存在的，它是企业里面的不易。
另外一种易就是简易，简易是企业在运作当中，突破迷局，并对外界变化的做出反应的一种逻辑，企业必须靠一个相对固定简单的商业逻辑来突破企业面临的问题。而且这个逻辑必然是很简易的、清晰的，它一定是简单的、透明的，一定不是非常复杂的东西。
最后企业拥有一个易，那就是变易。企业在与外界开放系统相联系的时候，他一定会摄入外界的东西，然后吐纳出新的东西。这样的话，外界的变化越来越快，企业的变易也就越来越快，但企业只要拥有了一个不变的核心，拥有了对付变化的一整套手段，那么最后他一定才能够变得更快，这就是企业变化里面的一个核心哲学变易。
如果你只有不变的东西，只有永恒的东西你一定会是僵化的。如果你只有变的东西，你是游击的，你也没有确定的核心，你永远是一摊肉而不会拥有骨头，不会拥有核心的框架，当然也立不起来。那么如果你没有简易的东西，你面对每一个事物，都是见招拆招。比如对付降价就是再降价，对付新产品就是再出新产品，对付一些违规的操作你就是重复违规的操作。那么你永远也形成不了凌驾于市场之上，走在曲线之前的一些行为，这就是你企业里面你必须掌握的一些最核心的经营哲学三易。
简言之，不易指企业中必然存在一些永远不变的规律，简易指企业中复杂的问题必然都是通过最简单的逻辑解决的，而变易就是告诉我们这个世界以致企业的内外部，不变一定是暂时的，而变一定是永恒的。
“这个世界是有自身的社会规律、自然规律的，是有些不会变的真理的，我们必须的按规律办事，我们不能做违背规律的事情，同时这个世界又是不断地在变化的，无论是外部的环境还是企业内部的环境都在相互联系中，在复杂这个大系统中是不断变化的，不变是暂时的，变化是永远的，因此我们必须时刻应对变化，并及时挑战。”李智麟接着说道。
“是啊，就像你说的，有些东西是一定不会变的，无论进入到怎样的高科技时代，都无法改变人的自然属性和人的规律。人是要有精神的，是要内省、内明并找到精神寄托的，什么叫做人的自然属性呢？
吃、喝、拉、撒、睡，还有七情六欲，人的自然属性改变不了，如果你跟太太都用电子邮件沟通的话，这个家庭肯定有问题了。因此，我觉得，无论任何高科技的发展，都是人与物的关系。人与自然的关系，无疑，高科技技术是人类发展进入新的物质文明的一种重要的加速器，
但是在人与物的面前，我看二十一世纪是精神病的时代，二十世纪那时候，肺结核、癌症，后来又冒出艾滋病，这是过去都没听说过的，二十一世纪是以精神病为主，这是负面效应。
因此，我们讨论高科技发展，信息发展，和人类的关系问题上，是不是应该注意一个问题，千万不可被高科技的疯子把人类全毁了，找一个高科技疯子，把美国的原子弹弄爆了，那人类可够戗了。
所以我认为不管科技如何的发展，东西方文化再碰撞很可能是一个重要的思考的方面，中国文化的精髓是以人为本，应该注重人自身的道德水准，越在高科技发展的时代，越应该把人的自然属性和人的道德水准，人与社会的关系摆好，这样，我觉得人类能够比较聪明地有智慧地驾驭高科技，给人们带来的福祉，这才是高科技的道路。”
陈峰说这段话的时候多少有点固执，或许他在坚持和固守自己的那套价值体系，但显然这是个不错的开始。李智麟通过谈话似乎在慢慢熔化和渗透到他构筑的那个自我的精神世界中去了，更能了解他了。
³  案  例
青啤购并期的“三易”——“不易”、“简易”、“变易”
1994年就展开横向购并的青岛啤酒的购并模式成为舆论关注的焦点。青啤在购并期的管理体系和模式就是一个“三易”的好例子。
不易－是指一些恪守不变的原则和信念，是极度成熟思考后的笃定与执着，不易成为企业所以思考的出发点：比如青啤购并主导产品是啤酒业，而非别的业态。整合期要保证市场布局合理，加强市场拓展能力和市场潜力，保证人力资源供应，坚守长期利益；购并企业的运营机制要全面注入青啤管理模式，渗透青啤文化；对购并企业的管理以资产为纽带，以财物为中心，实行收支两条线；为防止整合及管理遭遇麻烦，青啤制定了保护性的购并“三原则”，即设立独立法人、运用当地品牌、下派财务总监。 
简易－是指一套模式，一套可以框架性的政策和模式，它是可以适应各种管理情景的母框架，可以在具体情景下进行具体的应用和变化。比如在购并整合期，青啤放弃原来的U型管理体制，走向M型管理：被购并企业按照子公司管理，总公司作为战略决策、资本运作、投资管理和企业文化中心，各子公司自主经营、自负盈亏，由投资管理部对各子公司进行成本控制、物资采购、生产组织和区域销售等监督管理，但投资权、利润回收权、监督考核权及管理者权限由总公司决定；子公司的目标管理实行“双考”，即经济责任制考核和绩效考评。
因此，在整合期青啤先要确立自身的管理模式，接着变动管理链条，最后才能快速对目标企业进行管理模式渗透，走不完此循环，整合就要面临窘境。青啤走了两步棋：母子公司体制和事业部制。 

由此，青啤在整合期的管理变革仍然是自上而下的渗透，惟有在横向上保持清晰和协调，才能形成完美的“青啤系”。
在购并过程中，为了使新纳入的企业也融合近青啤的管理框架，青啤主要通过三个“整合小组”（推广模式小组、工艺技术小组、贯标小组）实现对参差不齐的各子公司进行一律性统化管理，避免分散。
变易－复合式营销网络，集团下属自己的销售公司，并在全国范围设立40多家分公司，各事业部转变成独立法人后，可单独设立销售公司，各购并企业基本上是“产地销模式”，对购并企业划定150公里“基地市场”，再根据销售产品的差别，避免各销售公司之间的正面冲突。 
青啤设计了不动摇的“金字塔模式”，这样一个涉及产品结构和品牌划分的模式将用于解决青啤在整合期的品牌混杂问题。因此“金字塔模式”把青岛啤酒作为塔尖高档酒，其他各子公司生产的当地品牌作为塔基或塔腰的中低档酒，整个结构称为“青啤系列产品”。问题是以前的系列产品是据“品种”划分，青啤则要按“品牌”划分。
李智麟已经完全引导出了陈峰的兴致。
“那么对你的员工怎么看呢？员工怎么看你呢？”
“这个应该让别人说了，我自己说起来，就是自卖自夸了。”陈峰这种神态很有意思。
在员工的印象中，陈峰董事长是位儒雅之士。  海南有个规矩，即新员工的第一课要由陈峰董事长亲自来上——《做人的学问》。 
在海南厚厚的几本员工必读书中，比严格的制度管理更多的，是中国传统文化做人做事篇，甚至连著名的国学大师南怀馑先生，也欣然同意将他的著作改编成海南员工的文化读本！现在，追求做人、做事“至诚，至善，至精，至美”成为海南文化的精髓之一。
“我了解过大家说的一句话，给我印象比较深，他说我们陈总是一手拿杀手锏一手捻佛珠，你怎么评价他们的这种说法？”
一阵爽郎的大笑：“你看那个文殊菩萨，一手持宝剑一手扶经书。所以天下事历来都是谆谆教导和制度两条，所以不管你有严格的手段，还是通过谆谆教导，都是以霹雳手段行菩萨心肠。”
“你认为天下事历来都是谆谆教导和严格手段对吗？”
“是啊，我现在就是给年轻人搭舞台啊！”
“陈总，你看看下面这个说法。”
海航和陈峰的绝对挑战――总裁哲学三：形而上，形而下
中国古人说君子不为器也，换言之一个好的企业，一个有修为的人，绝对不应该成为一个工具，绝对不应该成为一个实物论者，他既做实物又可以从实物里面升华成一套理论指导他的行为。他既可以做实物又可以指挥他人做实物，惟此才可以君子不为器也。
那么企业怎么样可以做得更好？企业可以做好很多事情，很多形而下的东西，但是企业也有能力做好形而上的东西吗？
你可以做好事情从实践里面抽取规律的这样一种能力吗？
你可以由带兵打仗的能手转变成指挥作战的统领吗？
你可以由一场战役的胜利者变成一场战争的胜利者吗？
所以企业必须修炼好形而上和形而下的这样一对能力。
那么这就意味着企业要对他的知识管理、教练行为、文化上面付出更大的艰辛努力。从事实上讲，只有做了许多与金钱无关的庞大底层工作以后，一个企业的赢利才源源不断地到来，而如果一个企业把他锁定在直接和利润相关的诸多工作上，也许赢利的那一天迟迟不会到来。
“其实我在海南就好比是一个木匠，我搭建了一个舞台，一个海航的舞台，让许多有志向、有作为的中青年们在舞台上表演。我就是发挥点教师的余热吧，当当教练而已，希望能在这个在海南的舞台上，把他们的智慧和才能充分发挥出来。” 
“别人可以扮演你这个木匠的角色吗？”
“能，当然能，人人都可以呀，但要看机缘，你至少学点艺吧，我至少学点手艺后搭了舞台。虽然不是最好，但是够这些年轻人蹦蹦跳跳地演一把。”看得出，陈峰一向是很有感染力和远景勾勒能力的人。
海航和陈峰的绝对挑战――总裁哲学四：知，会，用
我们所有人都知道，当把所有企业的人所知道的事物排列起来，那必将以一个非常令人震惊的，这么一个大的群落所有人的知识，这些知识如果能够被叠加起来的话，一定是世界上最伟大的知识成果。如果我们在企业里面再认真地观察，我们就会发现另外一个问题。
那么为什么在企业里面出现，“知”远远大于“会”，“会”远远大于“用”这么一个现状呢？反过来，企业里面为了提升员工的能力，为了使企业解决问题的能力不断地提升，他们会对员工进行更多的培训，引入更多的新观念。

[NextPage]

 

图6－2  知，会，用之间的关系
但如果让我们透视地来看这件事情，他只是把无限庞大的一个海洋，加大了。并没有实质性地改变员工所能领会的东西，他们所能理解的东西实质上是没有改变的。
一个企业业绩的成长，一个企业操作能力的改善，一个企业之所以能够打败竞争对手，能够跃到一个更高的位置上面，很重要地来自于他的最后一个环节。这就是员工所能做的，一些工作上的能力提升。
是不是可以说，随着企业里面所获得的东西越来越多，冲突就会越来越多，各种相互抵御、相互抵制的想法也越来越多。那么就进一步减少了我们操作系统的协调性，进一步加大了我们在思路上的迷盲，难道知、会、用这样一个困境不是束缚我们企业今天做出超常业绩的真正障碍吗？
随着知、会、用这三个层

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