中国房地产企业集团管控模式

目录

1．房地产企业面临的管理挑战    2
1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代”    2
1.2“房产时代”下开发商面临的经营环境问题    2
2.房地产业管理模式    3
2.1成功房地产企业的四种管理模式    3
2.2房地产企业管理模式新动向——集团化管理    3
3.房地产企业集团管控模式的选择    5
3.1集团管控模式简介    5
3.2房地产企业的集团管控模式选择模型    6
3.3房地产企业集团化管理必须解决的问题    7
3.4专业型房地产集团管控模式    8
4.标杆研究－万科管控模式和顺驰管控模式介绍    10
5. 房地产行业咨询项目的内容    15

核心观点

Ø    随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司—项目公司/项目部”的架构向“总部—区域公司”的集团模式转型成为必然。
Ø    未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少,优胜劣汰越来越快。
Ø    什么是房地产企业的核心竞争力？潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本；有的人说是管理，是资源整合能力，是土地；还有的人说是资金，是关系。甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。
Ø    理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。
Ø    未来房地产企业的咨询项目将主要集中在房地产业先进的管理模式、业务流程管理体系及人力资源管理体系的设计与实施方法上。

1．房地产企业面临的管理挑战 
1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代”
随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化，房地产市场在走向规范和成熟的同时，亦面临着机遇和挑战。
房地产业界普遍认为，2004年8月31日国家建设部关于土地转让相关制度的正式实施，成为了房地产发展史的分水岭——“8·31”之前，房地产市场的利润来源主要是发展商获得土地及运作土地的能力；“8·31”之后，利润来源则主要是依附于土地之上的房产创新与增值，以前通过协议拿地及运作土地赢利的模式开始退出历史舞台。取而代之的是更透明、更具竞争力的土地获取渠道，赢利模式也从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。
而随着2005年“国八条”，2006年“国六条”的相继出台，土地交易方式的变革和国家对房地产行业的宏观调控，不仅改变了房地产开发商的赢利模式，更加速了行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。
1.2“房产时代”下开发商面临的经营环境问题
从经营环境看，开发商面临着来自企业内外部政策法规、客户、竞争者等各方面的压力。
（1）外部环境 
其一，融资环境不佳。一方面土地价格不断上升，另一方面银行银根紧缩。据统计显示，中国房地产开发商70％的资金都来自于银行贷款。在融资渠道单一的情况下，如何通过创新融资渠道获得巨大的资金支持，突破资金困局，抵御风险并发展壮大，是令开发商最为头痛的问题。
其二，政策环境严厉。政策监管力度不断加大。随着房价的节节攀升，从缓和社会矛盾、保持行业健康稳定发展的角度出发，中央多次出台了宏观调控政策，一次比一次严厉。规范化运作对于许多实力不强的中小型房地产企业而言，是一次痛苦的蜕变。
其三，开发环境要求越来越高。产品的同质化越来越严重，一个成功的项目，马上被复制到全国各地，在产品设计和规划上趋于雷同，而客户消费意识越来越强，越来越理性，越来越挑剔，对产品和物业服务要求越来越高。
其四，竞争环境激烈，项目成本不断上升。仅靠单一广告宣传效果已经渐渐降低，更加注重广告、公关活动、销售的整体配合。而随着一些“大鳄”级开发商的异地拓张，更是大大挤压了中小型开发商的生存发展空间。
（2）内部环境
其一，成本的控制问题突出。由于“地产时代”土地增值带来巨大的溢价收益，开发企业普遍在成本控制意识方面相当薄弱。而随着地价大幅攀升和原材料节节上涨，造成了开发成本的不断上升，对开发成本的控制日益迫切。
其二，财务风险突出。众多资本实力不足的中小开发商在融资渠道较为单一的前提下，已难以应付高昂的开发成本和规避高额的风险。房地产行业日益成为资本巨人占主导地位的游戏场所。而拓展融资渠道，提高资金运作能力已成为最为迫切的问题。
其三，品牌竞争力不强。有专家认为，随着“房产时代”的到来，实质是进入了“大品牌时代”，房地产企业之间的从产品竞争层面上升到品牌竞争层面，将成为必然。而从目前来看，许多开发商的品牌建设仍然非常落后，主要表现在品牌意识薄弱，目标模糊，手段单一，缺乏整体统筹考虑等等方面。
其四，人才瓶颈制约了企业的快速扩张。据调查显示，除资金、土地之外，人才资源成为制约房地产企业快速扩张的因素之一，大型房地产公司对高端人才的需求则日益迫切，尤其是在管理人才和融资人才方面。
2.房地产业管理模式 
2.1成功房地产企业的四种管理模式
在中国房地产业持续健康发展的浪潮中，房地产企业更加关注的是价值创造。价值创造的空间大小，又往往取决于管理模式，而事实上每个企业无时无刻不在完善价值创造模式。企业确立例行的管理模式，就像每个人一样，实际上是确立行为准则。卓越的企业正是注重因时顺势地改变管理模式，甚至以管理模式来规范资金、土地、人才的价值空间，所以才不断取得成功。以下四种管理模式对房地产企业来说具有重要的借鉴价值： 

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　　(1)后勤储备型：房地产企业是物质性很强的行业。国家政策、市场竞争以及企业自身变化等潜在风险，无时不刻影响房地产企业生存状态。企业的风险抵御能力与后勤力量是划等号的。“三军未动，粮草先行”、“未雨绸缪”等说明就是这种道理。充足的后勤储备，就是竞争力！当前国内有些企业大肆圈地与高薪招人，这不是真正意义上的松鼠型管理模式。松鼠型管理模式所指的后勤储备，实则指综合资源储备，包括资金、土地、人才以及风险措施。近年来，国内许多房地产企业之所以企业价值链中断甚至瘫痪，自北向南留下一大批烂尾项目，极大原因就是因为企业采取的不是松鼠型管理模式。比如，一旦国家金融政策变化，银根紧缩或信贷严控，企业即陷入“挨饿”、“无米之炊”甚至破产倒闭状态。 
　　(2)团队协作型：建筑艺术是百年的，同样，企业价值与品牌亦是百年的。在产品线与服务（文化）线的竞争中，企业跑得远，跑得久，不是个人价值的作用，而是团队协作的结果。大雁型管理模式给企业的思考是：如何在领头雁的带领下，在同一纪律性价值文化中，创造出更优秀的、长久的业绩？天津顺驰集团在打造统一军事化价值团队、金地集团在实践宪法性“金地之道”、万科集团将王石尊为“精神领袖”……其目的都是在提升团队协作力。 
既然房地产企业是智力密集型企业。 
　　(3)目标速度型 
　　我国在逐步推进WTO市场承诺后，国际地产大鳄纷至沓来，房地产企业如果缺乏高效运行机制，势必会在市场竞争中被淘汰。猎豹型管理模式警醒企业：每个企业随时会成为别人的目标猎物，被别人追赶乃至封杀；同样，每个企业也都存在争当速度之王的机会，淘汰及吞食低效的竞争对手。基于这种原因，猎豹型管理模式至少为企业界定三个管理要素：锁准目标、高速追赶、高效获取。当前企业管理中的具体实操手法，如市场目标定位、品牌速成、利润最大化等都可以找到这种管理模式的影子。 
　　(4)稳守反击型 
企业在成立之前，要确立预警防御体系，讲究全能防御与全天候防御反击；企业在发展壮大过程中，要讲究精兵简政，省时省力；企业在强强竞争中，要讲究稳守反击，把自己归于简单实效。企业这一系列运行管理程序，皆离不开简约实效的企业肌体。刺猬型管理模式目前已经被创维集团等国内外许多企业视为葵花宝典。其核心要素对解决房地产企业内部机构组织及外部环境复杂性方面，提供一种可行的、删繁就简的直效手段。
2.2房地产企业管理模式新动向——集团化管理
近几年来，我国房地产企业正面临着产业集中度提高、结构优化、开发规模趋大的发展态势，房地产行业出现了一种新趋势：从做项目到做企业，或者说从“抓机遇”到“可持续发展”，从“短跑”到“长跑”。不但是在上海、北京等大城市接二连三的出现大的房地产企业集团，即使是在三线城市的房地产企业，也从2005年以来集中出现了房地产公司“升级”成立企业集团的热潮，。 
    在这些房地产企业出现集团化管理趋势的现象背后，有哪些方面的原因？对房地产行业的发展有何积极意义？需要注意哪些问题？。
(1)集团化管理是房地产企业发展的必由之路
房地产企业的集团化管理也可以称为母子公司管理，是指对多个房地产开发项目及配套的商业、宾馆、物管进行统一管理的管理模式，还可以涉及农业、工业等其它行业，而且涵盖高新技术产业及新兴产业。
首先，从组织演进的角度来考察，企业从小发展到大一般会经过组织创始、组织形成、组织规范、组织扩展等几个阶段，其管理模式也会经历个人管理、职能部门管理、集团化管理、控股公司管理等几个发展过程。不同行业的企业，发展的规律是相似的，房地产企业也不例外。
由于多种原因

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