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1.3.3我国医药商业发展的趋势
(1)医药工、商企业联合
目前，我国医药行业内存在着这样的现象：医药工业企业有好的产品，但却缺乏深层次、广覆盖的分销网络，产品的市场占有率和覆盖面达不到一定高度和广度，且市场信息反馈困难，生产商不能以市场需求为导向进行新产品开发。而大多数医药商业企业又缺乏固定的供应商，没有稳定的货源，存在药品在批发商中间多次流通的现象，造成了批发商采购成本高，难以获得经营成本优势，不能形成区域化垄断，窜货现象严重，药品价格居高不下。要解决这些问题，医药工、商企业的联合是一种很好的途径。
(2)佣金时代来临
近些年来，医院招标采购的实施和平价药店的兴起，以及国家的指令性药品降价，使得药品流通环节的利润被大大地压缩了，一些规模比较小的商业流通企业，无论是代理商、经销商还是批发企业，维持生存就比较困难了。只有那些拥有相当的规模、经营着较多品牌产品、吞吐量非常大、能够形成规模效益的商业流通企业，才可能在残酷的竞争中生存和发展，而他们在医药流通中扮演的角色，也正在由过去的产品经销和代理向第三方物流过渡。因此，对于商业企业而言，利润从购销差价逐步向佣金转化，是必然的趋势。
虽然医药流通企业发展的大趋势是以佣金代替购销差，但“佣金时代”的来临还需要几个必须的条件：首先，医药流通环节的两端即生产企业和销售终端自身要形成规模，同时在渠道上要充分依赖商业企业；其次，商业企业本身的规模也要足够大，其物流配送能力要能够满足生产企业和销售终端对它们的要求。
商业企业本身规模的欠缺是目前推广佣金制的最大障碍。与发达国家相比，中国医药商业企业的规模和市场份额的集中度还有很大的差距。只有真正大规模的医药流通企业出现以后，“佣金时代”才有可能真的来临。
1.3.4我国医药商业企业发展模式探析
随着我国医药业的发展，医药工业企业的销售模式以及工业与商业之间传统的合作模式发生了巨大变革，一些有资金和品牌实力的医药工业企业正在向商业渗透，有实力的医药商业企业也逐步走向集约化、规模化经营，工商之间通过优势互补形成了一些有代表意义的新的合作平台，而物流平台的建设则是最先进的医药商业模式之一。这些年，我国医药商业企业为了适应经济全球化竞争的需要，为了提高中国医药商业的经济效益，在借鉴发达国家医药商业成功发展模式的基础上，不断摸索和创建适合中国国情的新模式，主要有以下几种有代表性的发展模式。
（1）太和模式
医药商业企业的改革进程中，上个世纪80年代的安徽太和医药市场缺乏规范化的管理，市场混乱，药品质量不能得到有效的保障，太和成了医药界的众矢之的。2003年4月初，安徽太和医药批发市场在国家食品药品监管局的监督、帮助、促进下，彻底改变了曾经混乱无序的分散经营局面，成为一个按照现代企业制度框架经营管理的现代化医药销售企业—— 华源医药股份有限公司。在安徽省药品监督管理局的监、帮、促下，华源医药股份有限公司对太和市场进行了公司化改造：1）变多个法人经营实体为单个法人，药监部门直接监督华源，华源则通过电脑网络系统监督场内经营者的经营行为；2）严格按照《药品经营质量管理规范》（GSP）的要求，每个经营者虽可直接采购药品，但必须在公司统一管理下实行场内经营的统一进货、统一仓储、统一财务结算，从而避免了药品批发零售的“体外循环”，从源头严把质量关，市场环境大为净化；3）在这种模式中，场内每个经营者可以联系用户，但所有用户必须持合法药品经营证照到公司销售部注册登记、电脑存档，才能到场内购药；4）每个场内经营者可通过电脑系统随时查阅自己的药品销售情况，并凭相关证件直接与华源公司结帐取利，所需自主进货的药品则必须经过公司质检部门的严格检验才能入库销售。因此，在华源公司的销售大厅，通过场内几十台电脑可以随时调阅公司所售全国4000多家药厂生产的15000种药品，以满足各类客户的不同需求。客户持电脑打印的药品清单到银行专设窗口付款，凭付款单到指定仓库取药。华源公司的利润则主要来自向场内经营者所收取的管理费用和厂商的广告宣传费用。
虽然后来华源由于高速扩张而带来一系列的问题最后被华源重组，但那主要是由于缺乏系统、强大的母子公司管控能力造成的，这并不能否定华源初期部分改革模式的有效性。
（2）九州通模式
湖北九州通医药有限公司成立于2000年1月28日，是一家大型医药批发企业。九州通立足武汉市场，先后在河南郑州、北京、新疆乌鲁木齐、重庆、上海、广东六地以控股或参股的形式成立子公司，将营销网络由原来的湖北省扩大至全国二十多个省、市、自治区，与全国3000多家药品生产企业和近10万家药品经销商、医院和政府采购团体建立了稳定的业务往来关系，代理了国内100余家制药公司的1000多个产品。九州通的市场定位主要是满足小医药公司、小门诊、小药店以及农村药品市场的需求。几年来，九州通保持了销售增长率每年平均55%的速度，全年销售额突破60亿元，其利润主要来自药品的经销差价以及厂家的广告宣传费用。
九州通的医药物流体系建立在完全符合GSP条件的前提下和高效利用人力资源的基础上，并借助现代化信息技术，实现了药品储位管理、药品编码管理、药品批号管理、药品补货管理等现代化物流管理，达到了物流运作成本低、效率高、投资少的目标。具体来说，九州通医药有限公司设有独立的市场计划采购部，其采购模式相对于太和模式来说更具有严谨性、规范性，它直接受公司控制，而不是像太和模式那样可由场内经营者直接采购药品。
九州通从创业伊始就加强对医药信息化的探索，将营销网、物流网、信息网三者结合，通过对药品质量、业务进销存、财务、人事、客户服务等100余个站点的局域网管理，实现了网络办公。九州通电子商务网站是首批获得国家药监局批准“专门从事经营性互联网信息服务”的网站，“运用一个网络，建设多个中心，发展万个配送点”的目标正逐步实现。
大市场、大经营、大组合、大规模是九州通的发展之路。九州通在蓬勃发展的同时，正进一步整合优势资源，总结成熟经验，通过集中管理、信息整合、资本运作，发展更大更强的医药网络。
（3）悦康源通模式
悦康源通模式充分体现了当今医药商业中的两大趋势：工、商企业联合和佣金制。
太和模式是将太和市场以前的小医药公司招入华源公司旗下，提供一个统一的、规范的销售平台，集中单个法人的力量，共同营造一个具有巨大影响力的市场。九州通模式则是在传统的医药公司运作模式中引入了大物流的观念，尽量地减少药品的中间环节，以品种全、价格低吸引顾客。悦康源通模式则是强调工业企业与商业企业的联合，商业企业为工业企业提供一个直接的销售平台，生产商可视批发商为自己的销售公司，以充分利用其营销网络资源。在这个平台上，生产商可自行定价，利润中为商业企业留出一定的佣金，使商业企业充分调动自身的各级分销网络资源，对目标市场进行精耕细作，做好价格控制、市场维护和售后服务等一系列工作。这种定价模式打破了商业公司从生产商处拿“底价”产品，进行自主定价销售，年终拿生产商的“返点”的模式。同时在这个平台上，客户可直接与厂商面对面谈价格，这个平台还能为厂商提供产品展示推广的机会，可以说是全天候的药品展销会，这也是以后药品交易会的发展趋势。这种模式有利于形成研、产、销一条龙的经营，一方面，批发商把自己在市场运作过程中所掌握的关于产品的各类信息及时、全面、真实地反馈给生产商，以利于其依据市场需求及时调整生产经营策略；另一方面，批发商可以确保自己有一个稳定的货源，不仅节约了采购成本，还可以形成“独家经销，人无我有”的垄断性优势，以实现规模经营、创造规模效益。
（4）亚宝集团的“三四五”管理模式
山

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