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第二部分 集团管控的核心问题与模式选择

三九集团、华源集团病变深深的刺激了我们的神经。集团，以其规模的巨大成为市场中的主导力量，但是，惟其规模巨大，人员越来越多，造成组织结构繁杂，内部沟通不畅，信息损耗明显，应对变革能力大为下降，也就是我们常说的“大企业病”。如果不能有效治疗“大企业病”，集团不但无法持续增长，甚至会因此而消亡。
为什么悲剧会一再重演？这个问题看似简单，但指向却甚为关键：集团总部的驾驭能力。众多的没有顺利发展的集团虽有着各自“不幸”的原因，但都能引申出一个共同的问题——集团公司的管控出了故障。 

集团管控的核心问题

以三九集团为例，在２０００年的鼎盛时期，三九集团横跨８大热点行业，总资产近２００亿元，赵新先用了１９年的时间，将三九集团打造成为一家有着６００多家子公司的“企业帝国”。然而，在众多的子、孙公司中，竟然有很大一部分企业赵新先都并不知晓，这种集团管理失控的局面为三九集团日后的“病变”埋下了伏笔。平衡积分卡的创始人卡普兰曾经说过“没有控制也就没有管理。”凸现出了管理与控制的紧密联系，而与一般公司管理相比，集团管理在“控制”层面又有了更多的要求，这使得“集团管控”这一名词成为各界所热烈讨论的一个话题，集团的管控能力也被认为是企业集团的核心力。

　　面对我国药业企业迅速兴起的集团化趋势，大家都有不少的困惑。在公司还处于中小企业规模的时候，想的最多的是企业如何成长壮大，如何迅速做大做强，而一旦企业实现了规模化与多样化，对于集团管控能力又提出了新的要求。拿一个家庭来做例子，原来都是只有一个人，现在有了儿子、孙子，慢慢一个大家庭出现了，这个时候要考虑一家之主该管什么、儿子该管什么、孙子该管什么？又怎样才能使得“一家之主”的意见能够贯彻到儿子、孙子的日常决策中？管得太多可能束缚他们的手脚，管得太少又可能会失去对他们的有效监控。由此可见，药业集团化管理中，如何有效分配集团与下属企业的权力？如何对下属单位进行有效考核？如何平衡集团利益与下属单位利益等成为我国众多集团化企业面临的主要问题。

　　在这里，我们说的是集团管控而不是常见的母子公司管理，是因为除了母子公司形式之外，集团还有事业部制等其他组织形式，研究集团管控才能真正揭示集团管理的一般规律。

集团管控的核心内容主要有以下八点：（１）治理结构，即从公司治理角度入手的管控手段，通过集团内治理结构和治理运作的优化进行集团公司管控；（２）组织创新，即从组织架构角度入手的管控手段，通过集团内组织建设和组织关系的调整进行集团公司管控；（３）战略匹配，即从经营战略角度入手的管控手段，通过集团内战略规划和战略实施的指引进行集团公司管控；（４）财务管控，即从财务管理角度入手的管控手段，通过集团内财务运作的健全进行集团公司管控；（５）ＨＲ流动，即从人力资源角度入手的管控手段，通过集团内人力资源平台的重组进行集团公司管控；（６）绩效考核，即从绩效考评和业绩管理角度入手的管控手段，通过集团内绩效体系的建设进行集团公司管控；（７）信息平台，即从信息系统角度入手的管控手段，通过集团内管理信息系统的支持进行集团公司管控；（８）集团文化，即从企业文化角度入手的管控手段，通过集团内组织文化的渗透进行集团公司管控。

从上面我们可以看出，集团管控包含很多内容和因素，各内容和因素间既相互关联，又有自己相对独立的系统。要解决集团管控的难题，必须清楚认识集团管控的8个核心内容中的4个核心问题：组织模式选择、组织结构设计、责权体系和核心管理流程构建、业绩评价体系设计。如图1 所示。

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