图3 战略与组织结构的关系

首先，不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。具体表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或业务部门的增减，等等。

其次，战略重点的改变会引起组织工作重点的改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。例如，英特尔是生产存储设备起家的，而当这一业务领域逐步演变为英特尔的弱项时，其战略重点便转移到中央处理器业务上，战略重点发生变化，英特尔的研发等部门的组织结构也随之发生了变化。

再次，战略决定组织结构，反过来，组织结构对战略起到传承作用。组织结构反映了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，并在很大程度上决定了发展战略的实施和管理目标的实现。把战略推行活动划分为若干单元。将企业的整体战略区划为若干战略实施活动单元，它们实际上就组成了组织结构调整的基本框架。

集团管控的第三个核心问题是责权体系和核心管理流程构建。组织结构设计一旦完成，集团内部的业务流程随之就得到确定，但是，这只是有了具体物质上的保证，业务流程的顺利进行，还必须依赖于责权体系和核心管理流程的构建。

在组织结构中，会有很多的关节点，这些关节点，承担着不同的任务，也就有不同的责任，同时，为了保证任务的完成，必须赋予这些关节点以权利，明确当事情出现的时候，由谁负责，谁来拍板，谁来执行。所有关节点权利与责任的集合，就形成了集团的责权体系。在此基础上明确的核心管理流程，则成为解决企业关键问题的决策机制。

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如果说组织结构是业务流程的骨架的话，那么，责权体系和核心管理流程则是流淌在骨架中的血液。很多集团之所以看上去组织完善，制度严明，但是运行起来困难重重，麻烦不断，就是因为责权体系不明确造成的。而且在国内以前讨论集团管控或者母子关系管理理论和模型的时候，很少涉及责权体系，对这个问题的认识还处于粗浅的地步，自然也无法为集团提供有效的指导。

集团管控的第四个核心问题是业绩评价体系设计。当组织结构已经确定，责权体系和核心管理流程得到明确，业务也将按照规定的路径行进。但是，这种设计是不是能够实现集团的战略，是不是可以有效承接集团的组织模式，需要有事后的检测与评价机制。如果绩效优异，则自然选择的集团管控模式是合适的。反之，则需要寻找问题的根源，采取解决的办法。

一个典型的业绩评价流程包括5个步骤：诊断、建立业绩指标、设定业绩目标，进行业绩审核、确定业绩评估并与薪酬挂钩。如图4 所示。

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