同时集团化后如何平衡与子公司的控制与分权关系，如何理顺相关流程；随着企业向多元化发展，业务的取舍应当如何考虑，企业未来发展的发向是什么？

三、项目诊断

应当承认，该企业的收购兼并本身是成功的，通过三年的并购，该企业的营业收入增长了一倍以上，市场占有率也得到了相应的提高。但问题也逐渐显露出来，即企业总体利润并未随着规模的扩大而同步上升，越来越多被并购的企业出现管理混乱、效益下滑等现象，而集团总部却没有相应的方法去管理控制。

　　为什么并购后的管理与经营整合不甚成功呢？进入企业后经过详细调研，认为问题主要是：

1．没有形成完整的集团化管理的概念，对被并购的企业仅仅是派出几名董事而没有其它的管理办法

2．被并购企业对集团化管理有抵触，认为《公司法》规定法人有自主经营的权力，集团只能通过董事会进行间接管理，不能直接插手经营运作

3．企业名为集团，但并没有实现资源的共享、职能的共享、信息的共享，也没有很好的实现生产能力、销售渠道、产品品种、公关宣传等方面的整合，因此并没有形成集团优势

四、解决方案

首先需要解决集团化管理观念方面的问题，并形成集团各成员单位都接受与遵循的集团管理章程。在此基础上，通过组织的调整、流程的优化、信息化的完善来实现集团化运作的真正优势。

1）对集团总部与各成员单位中高层进行集团化管理的培训，从而改变其观念，使其能够真正理解何为集团化管理，集团化管理与子公司独立经营之间的关系等问题，以利于下一步实质性工作的展开

2）制定《集团管理章程》，通过章程确定集团董事局、集团执行层、集团职能部门、各下属企业、下属企业董事会与执行层之间的权力义务关系。该章程在集团董事局及各企业董事会签署后开始生效，从而成为实施集团化管理的基础性文件。以此文件为核心，建立集团化的框架，使集团能够更多的介入到各企业的生产经营过程中，改变以前只通过董事会控制的局面

3）以《集团管理章程》为基础，进行集团管理架构的调整。首先进行调整的是将原来的母子公司管理体制，改变为按业务划分的事业部制组织架构，以实现相同业务在资源与运营方面的共享

4）优化集团总部的组织架构，使集团总部真正成为战略中心、投资中心、资源调配中心和监管中心

5）建立各事业部的经营架构，并构建以激励为核心的高层薪酬体系，使各事业部经营班子更高效的开展生产经营工作

   然后对集团管理模式与绩效管理体系进行建设和完善：

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