青岛啤酒何以有序扩张――母子公司管控界面的划分

作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事 
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在我国很多集团公司由于历史原因，公司管理层还没有从行政官员的思想中解放出来，母子公司体制具有浓厚的行政色彩，集团化的目标被扭曲。集团内的母子公司还是比较典型的“行政公司”，政企不分突出。所以，按照什么原则来划分母子公司管控界面一直是困扰公司的难题，那么，集团公司应该按照什么原则来明确母子公司之间的管理界面呢？
母子公司管控界面划分的原则一般有以下3种：
（一）依据集团管控模式和职责划分管控界面
在这种原则下母子公司管控改进的内容和任务（方法）如下：
根据集团战略和业务特点，确定集团管控模式
在管控模式下，明确集团和各业务单元职能定位
明确集团与各业务单元之间的权责划分
基于这类原则，可以实现以下目标及作用：
明确集团管理整体思路，界定总部与业务单元定位和各自的努力方向
分清总部与业务单元间的责任和权力，充分调动两个积极性
确定集团总部的核心能力，为今后业务拓展提供支持和平台
（二）依据集团财务管理和绩效管理划分管控界面
在这种原则下母子公司管控改进的内容和任务（方法）如下：
确定集团财务管理模式和职能划分
优化和规范战略预算管理、财务分析与报告、资金管理、内部控制体系和流程
建立对下属企业的财务绩效考评体系
基于这类原则，可以实现以下目标及作用：
(1)建立起集中、有效地财务管理模式，在保证内部控制的同时，为集团决策和业务运作提供支持
(2)作为战略执行和监控下属企业提高绩效的主要手段，使集团成为一个统一、有机而又灵活的整体
（三）依据集团投资与资产管理划分管控界面
在这种原则下母子公司管控改进的内容和任务（方法）如下：
界定集团投资和资产管理内容及模式
优化和规范集团投资管理体系，包括投资评价、投资过程管理、投资后评估等流程
优化资产管理流程和报告体系
基于这类原则，可以实现以下目标及作用：
(1)对整个投资的生命周期进行全过程有效管理，提高投资的准确率、效率，减少投资失败；
(2)加强投资后评估和管理
(3)提高资产利用效率，并尽可能保证资产的安全与保值增值
以青岛啤酒为例。近年来，青岛啤酒并购了一大批严重亏损的小型啤酒企业。曾经有不少人担心青啤收购了一批“垃圾企业”，将青啤这个世界名牌拖垮。但2003年上半年，青岛啤酒集团效益大幅增长，产销量突破120万吨，比去年同期增长40％，利税增长了82％。这其中，60％的利润来自于青啤并购的38家企业。
青岛啤酒的这个特殊的扩张形式曾经在圈内引起过沸沸扬扬的讨论，究其根本，是以“名牌带动”式资产重组为核心的“大名牌”发展战略，带动青啤集团走上了低成本扩张的规模经济之路。但是，青岛啤酒的购并并非漫无目的的，他始终遵循四大原则：
1）市场布局合理——每个企业要有半径150公里以上的“市场圈”，不能造成市场重叠，从而避免的自有品牌之间的相互竞争；
2）市场潜力大——地区内的人口密度、消费水平、消费习惯等符合啤酒企业的市场拓展要求，具备一定的开拓潜力；
3）有一定的人才资源——被购并的企业有一定的管理基础，以及熟练的操作工人，保证可以及时投产；
4）长短期利益兼顾——既要在短期内见到效益，又有适合长远发展的巨大空间。
经过一系列收购，青啤集团将收购的品牌进行区分，打造了一个全面的品牌管理体系：以 “青岛啤酒”作为公司的一线高端品牌，其他则按区域市场分为二线和三线品牌。
集团利用事业部 的管理架构，按区域成立了华南、华东、淮海、鲁中、北方等事业部，作为该区域的管理中心，对所属企业统一发展规划策划。集团总部作为决策中心和资本运作中心，事业部作为利润中心和区域管理中心，下属子公司则是成本中心和质量控制中心，形成集团公司—事业部—子公司的三层管理架构不仅缩短了公司的管理链，提高管理效率，还使各个分散企业互为补充统一协调市场。
对于新购并的企业，青啤公司派出工作组，通过“管理输出”推行集团的企业文化和工艺技术，，在短时间内使各子公司的管理水平上升到一个新高度。此外，集团还注重调整企业的总体的管理组织结构。对总部各个部门进行职能化细分，同时也要求地方的区域营销中心转变为利润中心，生产工厂变为成本中心，以此提供各种支持服务。

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