赢在高端——从贝发集团国内业务战略看成功企业内销之道
作者：黄焱 文章来源：本站原创 更新时间：2007-10-20
三、高瞻远瞩•清晰界定战略定位
在国内市场文具行业价值链上，贝发集团可能涉及三种角色，制造商、供应商和零售商，三种角色分别需要不同的关键能力。
那么，贝发集团将在这三种角色之间如何取舍呢？
首先，贝发集团在国内市场不宜定位为制造商，原因如下：
1、时机未到。目前贝发集团的生产能力根本无法满足国内市场的需要，且缺乏适合国内市场销售的优势产品。
2、风险重重。如果新建产能，则建设周期长（2年）、投资大、风险高，在国内同行纷纷扩大产能并供大于求的情况下，很难实现差异化。
3、长路漫漫。并购在国内拥有优势产品和较强销售网络的文具企业，在一定程度上可以解决产能和产品问题，但并购需要一定的周期（至少半年），且需要一年左右的整合期，产能和产品线宽度都将受到很大限制，单纯依靠并购可能丧失奥运机遇和快速进入国内市场的有利时机。
其次，定位文具零售商也是不合适的，基于以下四点原因：
1、时机未到。目前国内产品参差不齐、供应商的各项能力不足，发展零售业务条件尚不成熟。
2、长路漫漫。贝发集团国际市场业务目前已具有相当的规模，对国内市场寄予较高预期，零售网络打造需要漫长过程，短期内难以满足发展目标。
3、条件有限。零售业务所需的能力与贝发的现有能力跨度较大，如果定位为零售商，贝发集团也缺乏相关的管理经验和人才。
4、优势丧失。贝发应该利用有限的资源做最有价值的事情，零售业务不能使“贝发奥运双品牌”价值得到充分的发挥，从而导致自身优势的丧失。
最后，贝发选择文具供应商定位。
贝发集团在发挥现有对市场的深刻理解、产品规划能力、生产管理能力和专业化产品知识能力的基础上，可充分发挥贝发奥运品牌优势，进一步扩大生产商联系网络，提升采购协调控制能力和质量控制能力，整合国内相对分散和产能过剩的文具制造商资源，通过虚拟制造，快速形成丰富的产品系列，满足国内市场的需求。同时，利用“贝发奥运双品牌”优势所形成的与下游渠道资源的谈判能力，形成覆盖全国主要市场的渠道网络，实现国内市场销售的快速增长。
四、壮志雄心•明确规划战略目标
基于以上定位，贝发集团明确规划了其战略目标。
贝发集团将借助北京2008年奥运会文具独家供应商的机会，在国内市场积极开展自主品牌建设，通过品牌经营、供应链管理整合各方面的资源，拓宽文具产品供应范围，持续改善产品品质和和提高服务质量，不断提高贝发品牌的知名度和美誉度，成为中国文具第一品牌。其主要体现在三个方面：市场占有率第一、品牌忠诚度第一和行业领导力第一。
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