赢在高端——从贝发集团国内业务战略看成功企业内销之道
作者：黄焱 文章来源：本站原创 更新时间：2007-10-20
贝发集团国内市场兼并收购，将重点完成以下工作：
1、集团战略投资部充实力量，引进高水平投资管理人才，制定集团资本运作规划。
2、利用集团优势品牌资源，通过“文具供应业务”的虚拟制造与国内的其他文具制造商亲密接触，获取第一手的企业信息，可以作为集团兼并收购对象筛选的重要决策依据。
3、加强对并购企业的筛选，主要考虑以下因素：判断并购的企业文化是否能够被整合；判断目标收购是否符合贝发集团整体战略目标；判断贝发集团是否具有完成收购所需的资源；判断贝发集团是否能够实现收购计划的协同效应（1＋1>2），并获得预期目标；评价该收购兼并具有的风险。
4、2006年并购一家在国内较好渠道基础的文具制造企业，成功整合，丰富产品品类，实现并购销售收入1.2亿元
5、2007年加大并购工作力度，实现并购销售收入6亿元，为集团上市打下良好基础
6、尽快完成并购企业的整合工作，包括战略整合、迅速整合并稳定组织机构、关键人员、变革管理、文化整合、与利益各方进行良好的沟通等，以实现并购获得的协同效应。
六、不择细涓•全过程的成本控制
当前国内文具行业中，在制造、商业批发和零售环节集中度都不高，运作效率低，交易成本高，竞争力差。受行业特征限制，文具产品制造成本降低的空间有限，只有从供应链的其他环节入手，包括产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售、信息管理等，在这些环节有很多机会可节省成本，增加利润。如下图所示：
1元 4元
贝发在文具供应链中所扮演的角色是供应链的管理者，贝发以奥运品牌为杠杆，整合社会资源，将非核心业务外包，致力于品牌经营和业务流程的执行、修正等供应链管理优化工作，降低整体运行成本：
1．在供应链的上游，贝发集团根据对客户消费需求的了解委托设计公司进行设计，组合利用自身和其他合作文具制造商的产能进行生产；
2．在供应链中游，树立品牌形象，制定游戏规则，建立信息系统，寻找高效的第三方物流公司，缩短交货时间和降低中间环节成本；
“黄焱”专栏延伸阅读：
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