赢在高端——从贝发集团国内业务战略看成功企业内销之道
作者：黄焱 文章来源：本站原创 更新时间：2007-10-20
2、贝发“集成供应链商业模式”的可行性
1）国内市场空间很大，增长速度快；预计2006年全国办公及文具市场规模达3200亿元，并保持15%左右的年增长速度；
2）文具行业面临整合的契机；
3）目前国内文具行业仍以传统的商业模式为主；
4）贝发集团参与北京2008年奥运赞助计划，成为北京2008年奥运会文具独家供应商，大大提升贝发的品牌地位和谈判能力；
5）贝发集团通过十几年的发展积累了丰富的市场营销和生产管理经验；
6）从贝发自身的成长要求来看，迫切需要在国内迅速成为市场领导者，戴尔、沃尔玛都是依靠商业模式的创新在较短的时间内取得了行业领导地位。
3、贝发“集成供应链商业模式”成功需要具备的特征
1）名品牌——贝发“奥运双品牌”是中国文具第一品牌；
2）轻资产——非核心、附加值低的业务外包，较少的固定资产投入；
3）高产出——供应链各个环节的资本效率、运营效率都得到提高，收益远高于传统文具经营方式；
4）低风险——处于供应链当中的领导地位，风险分摊到价值链的各个参与主体；
5）扁平化——从制造贯穿至终端，压缩中间环节；
6）信息化——实现各环节间信息的高效交换，优化供应链，大大降低交易成本；
7）共赢——供应链中各主体共同受益，合作更加持久和牢固，同时贝发的渠道控制力得到加强；
8）标准化——减少管理复杂程度，提高运营效率和质量。
4、贝发“集成供应链商业模式”风险及对策
1）品牌项目运作经验不足。贝发在总结教训的基础上利用外部资源、组建专业团队积极筹划，做到“兵马未动，粮草先行”；
2）供应链高效运转需要扎实的管理基础和各环节的细节把握。贝发将通过组建精通供应链管理的团队迅速获得管理能力和经验；
3）国内文具行业“账期”较长，普遍存在坏帐风险。贝发集成供应链商业模式采用现款现货的方式保持健康运转；
4）可能受到假冒伪劣产品冲击。贝发借助奥组委和国家对奥运知识产权的保护，加大打击力度，保护自身权益。
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