实际问题：广东绿色世纪保健品连锁经营管理有限公司的目标是在２００５年底前，通过特许授权加盟的形式在全国开设１５００家绿色世纪保健品特许连锁店。目前在绿色世纪各个专卖店正式销售的产品已达到囊括保健品２７个功能组的４００多种，绿色世纪还采取贴牌生产的方式与国内四家具有高科研发能力的厂家合作。随着中国加入世贸组织后零售市场开放期的临近，已有国际保健品界的知名品牌供应商通过各种渠道和绿色世纪接触。

　　但随着绿色世纪保健品连锁专卖店在全国扩张速度的加快、影响力的扩大，对中国保健产业传统的区域代理制营销模式已经形成了冲击，在一些绿色世纪连锁店与产品代理商并存的市场上，这种冲突日益显现。与此同时，近一年来许多保健品企业开始涉足直销模式，为顺应保健品市场的这种变化，绿色世纪目前正着手研究设计的“前店后场”方案旨在整合商品零售、服务营销、会务营销、数据库营销等模式，使绿色世纪保健品专卖店成为基于健康普及、亚健康检测、理疗、健康讲座、产品销售于一身的综合服务卖场。问题出来了：

　　一、绿色世纪保健品全国连锁专卖模式与传统的区域代理模式已日渐势成水火，如何化解或缓解这对矛盾？

二、绿色世纪如何吸收各种“准直销”产品进店，并在不损害各自经营优势的情况下实现双赢的局面？

    问题解答：根据本案的实际，核心对策：摆平冲突不“顶牛”。从本质上分析，绿色世纪要解决两个冲突：一是渠道模式冲突，即分销和“直销”模式之间的冲突；二是产品冲突，即代理经销产品和自营产品之间的冲突。通过化解或缓解渠道模式冲突，使渠道商（特许加盟商、地级县级代理商及专卖店）共生共赢，乃至共荣市场；通过化解自营品牌产品和经销境外品牌产品之间的冲突，有利于实现自主品牌快速成长，并使自营产品市场占有率快速增长。现在，这便是问题所在，亦是目标所在，对此建议绿色世纪采取以下策略摆平这两大冲突：

    一、化解分销与“直销”渠道模式冲突。在原代理模式下，纵向渠道层次多，这就意味着代理模式下的专卖体系相对于特许经营模式下的专卖体系成本高、效率低。同时，在传统代理模式下建立的专卖店，店铺素质可能参差不齐，这就导致终端功能上劣势于特许加盟店，甚至没有条件或没有能力把终端功能复合化。再有，在特许模式下绿色世纪向特许加盟商所输出的组织资源（尤其是企划、培训、促销、市场政策、技术支持等）更可能优于代理模式下的专卖店。很明显，代理商作为“二传手”，其资源输出能力、服务能力肯定不如总部，因此代理商旗下的专卖店在特许加盟店的“冲击”下，生存与发展挑战不言而喻。因此，在这种情况下欲化解或缓解渠道冲突，就要求绿色世纪尽可能为这两种模式下的专卖店创造可能平等的竞争条件、营销环境和市场机会。如果进一步细化，可以概括为几点：一是对两种类型的专卖店不要有价格歧视，统一两种类型专卖店产品进货价格、销售价格，这是一个基本点；二是启动“市场助销工程”，由绿色世纪下属

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