KA之后怎么办？——论啤酒的终端开发策略
作者：康有正 文章来源：本站原创 更新时间：2007-11-4
- 百货商店在连锁超市的迅速赶超下显得格外落寞与孤寂。形成鲜明对比的连锁超市（超市、专业店、便利店、仓储商店）却蓬勃发展。其高增长率和飞速扩张的步伐也是百货商店无法望其项背的。
第四阶段在连锁超市的发展中，逐步的同质化过程，让更多的新业态再次脱胎换骨。从中演化出再度引领的细分市场更专业的零售业态：专卖店与专业超市，这种专业超市的典型代表是家电行业的国美、苏宁、永乐；IT行业的宏图三包、手机行业的•••，并迅速蔓延到建材行业、家装行业、水果超市、药房连锁、文化用品。1990年才开业的江苏苏宁在10年周年庆的时候向社会宣布：要用3-5年建立1500家店，年销售额要达到300亿到500亿，现在它做到了，并成功上市。
现在各种新的业态仍然层出不穷。江苏的苏果超市一个区域性的连锁超市，已经年销售额超过100亿；充斥大街小巷的1元店、2元店、5元店也算得上是一个崭新的事物；全国各个中心城市正在进行一场代号为“MALL”的运动，各种MALL购物中心正在上演一场中国式的圈地运动；药房里面卖家庭生活及生活饮食用品，药房变成超市正在上演；上海烟草更厉害直接垄断了上海绝大部分的零售小店，并成功改装换面更新为“上海烟草的专卖店”；在浙江这个中国现代化典型代表的区域，人头马已经开始给零售小店做门头，小店个体户也开始对本来就不宽敞、本来就杂乱的空间进行科学的堆码、陈列、并根据顾客的方便性设计取舍；家乐福开始售卖自己品牌的各种家用产品……
在这场中国零售终端业态大变局的形势下，国外的国际零售商也快马加鞭全面扩张。世界第一的巨头沃尔玛和位居第二的家乐福进入中国市场不到10年，一年平均有10个新店开张。世界第三的麦德龙更是紧随其后，他们的进入进一步加剧了这场看得见的商业战争。
三、KA之后，怎么办？
IMC的创始人唐•舒而茨先生曾说：20世纪90年代惟有通路与传播能够产生差异化的竞争优势。通路竞争的核心是通路资金的争夺，通路竞争的焦点在终端零售网点的占领。所以，又有说决战通路的实质是决胜终端。这种决胜，表现在两个层面：一个是生产商对终端的抢占，一个是零售业业态的竞争与连锁发展事态。综观两者，其本质是终端，要么被产业资本主导，要么被商业资本主导。
不管这场商业战争将会走向何处，但有一点是可以肯定的：有发展的市场空间，有消费者购物的心理和行为需求。博弈的最后将呈现出商业竞争的五个特点：
特点一：厂家与商家的博弈。复杂的中国通路变局，经常提醒中国的企业要不断的因地制宜、因时制宜。1999年的长虹调整年，也是因为与国美等大户的讨价还价中发展受阻，才决定改变大户模式，投资4个亿建立自己的分公司，发展2万个个体许可正经营商，并以小户、小区域经营为主要特征；IBM2000年推出“蓝色计划”。重整渠道，向二、三级城市扩展。淘汰了几百家不合格的经销商；2004年爆发的格力与国美清场斗争，国美一纸批文，全面全国撤柜格力。一气之下的格力扬言要在全国建立自营专卖店，对这种挟销量以令厂家的商家还以颜色，其结果也在斗气、斗勇，总部不低头，下面灵活处理的模式下难得糊涂。最主要的几个标志:2000年,以国美为代表的商家打破九大彩电厂家”价格联盟”的阶段；国美等商家用大量现金购买的方式,低价向厂家定货,甚至买断某款产品销售权；现在苏宁已经开始在南京直接投资建设家电生产厂，整合上游资源。
特点二：厂
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