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隐形冠军的转型之舞——论梅花味精的战略转型
作者：康有正    文章来源：本站原创    更新时间：2007-11-4

业的道路，“选择未来”就是选择企业战略。
　　
　　梅花味精集团发展到今天，逐步形成了企业独特的核心竞争能力。产能位居全国第一，生产规模名列第一。企业领导层拥有燃烧的激情和强烈的变革意识。“做味精产业的领导品牌”，“做大做强”的企图心。专注于味精产业，并逐步向综合调味品提供商发展。优秀的企业骨干和核心团队的强化。不断的技术工艺创新。产业上下游价值链的整合和完善。诸多现象表明，梅花味精集团正逐步形成集味精生产为主业，配套的自建发电厂，扩张衍生的饲料工业、酵母发酵产业，确保工艺与生产的无污染化环保系统等一体化的价值链优化结构。这种系统集成优势的背后，是企业独特核心竞争力的形成，不仅是规模的优势，更是：在产业价值链上发展以速度冲击规模的体现。
　　
　　在整个味精产业面临整合、洗牌、震荡的时候，梅花味精作为一家以速度冲击规模、富有变革精神的企业，也面临战略的选择。选择利润还是选择规模？选择整合还是选择集中？选择梅花的目标与未来？以及选择梅花未来可以达到目标的最适合的道路与途径。战略选择，更强化了这家隐形冠军变革的雄心与决心。
　　
　　三、变与不变的辨证法
　　
　　伟人是什么？伟人是时代的产物；同样，伟大的品牌是市场和行业切换浪潮下的产物：非此即彼。梅花味精集团在变与不变的矛盾交织中，该如何处理好这对辨证的关系呢？正确洞察产业发展规律，科学评估是否具有领导品牌的品格与资源，是战略制定的关键所在。梅花味精再次，把视野放大到各产业共性上去研究。
　　
　　任何产业的发展都必然走向品牌与市场的高度集中：中国的家电行业、手机行业、电脑行业、饮料行业、日化行业等。中国家电产业就是典型，前十名企业垄断了行业80%的市场占有率。基本主导整个产业的动态与发展趋势。味精行业现在还不是如此，拥有上千家生产企业，但未来的竞争趋势向集中度提高必然如此。梅花的战略机会之一：在行业整合以前，做到行业主导性品牌的前三甲。梅花也是最有机会冲击第一领导品牌的品牌。
　　
　　附图2：味精产业竞争特点
　　
　　任何一个产业发展都会经历一次又一次的行业切换，在行业切换过程中，有的品牌崛起，有的品牌陨落。任何产品都将从严重的同质化逐步走向差异化：糖果、大米、瓜子等关心度很低的品类，及IT、家电、纯净水、洗发用品等关心度很高的品类。都是如此。味精属于一个关心度低、价值感低的品类。几十年如一日的重复着产品的同质化时代。没有创新。缺乏创新。惟独一个衍生依附于味精产业的边缘调味品鸡精带给市场一丝的震荡与冲击。但一个鸡精产品很难托起一个传统的味精行业。所以，就如同任何产业任何品类在历史发展中不断创新一样，味精产品现在也面临着革命性的、创新性的产品升级和产业升级。这个行业要坚持的发展下去，惟有创新与升级。真正实现差异化。梅花面对的是一个产业，不是一个产品；梅花面对的产品同质化问题，也是一个产业问题，所以，当别人都没有关注或者关注了缺乏强悍的创新意识与创新精神的时候，这时：谁能够扛起行业发展的大旗，谁能够率先打破行业的陈规旧则，谁能够教育与普及新的理念，谁就投入更大，谁也就获益最大。产业转型之际，梅花需要洞察这个难得的行业切换机会。
　　
　　附图3：味精产业的产业阶段
　　
　　任何机会都是平等的，而抓住战略机会的企业/品牌除了敏锐的行业洞察外，还有适合的时机与资源的匹配：中国的快餐行业除麦当劳、肯德鸡外，几乎没有能够对抗其的国内品牌，不是本土品牌没有意识，也不是本土品牌缺乏操作水平，而是中国

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