隐形冠军的转型之舞——论梅花味精的战略转型
作者：康有正 文章来源：本站原创 更新时间：2007-11-4
- 式快餐的温度、物流、存储、方便性、食用习惯等条件在限制；中国最国际化的IT品牌联想一直在学习DELL，现在甚至请DELL的高管加入联想成为CEO，联想能学会DELL的直销模式吗？能够达到DELL从定单到送货只需要7天的速度吗？能够建立起从零部件、物流、到维修、客户回访、CRM等整个价值链的成本控制吗？不是联想不会，而是联想的资源不能够做到。家电行业为什么能够实现本土品牌的集体突围？能够从松下、索尼、菲利普等日韩、欧美等品牌的狭逢中崛起？从OEM、模仿、自主研发技术、再开发创新、创建自有品牌，逐步升级品牌。而且是崛起了一批品牌，不是一个品牌，因为大家的目标都一致，战略选择与做法都很相似。而手机行业为什么又不能突围呢？还是在资源配置上，无法实现技术与研发的优势。
味精行业，中国是谷氨酸钠最大的生产国，中国拥有全世界最大的味精消费市场，中国有最大的出口。但中国没有最强势的品牌。行业沉寂到现代竞争的阶段，我们需要一个类似于当年长虹“扛起民族产业大旗”的品牌，真正融入到现代竞争体系中，推动味精行业的健康、持续、良性的发展。从竞争机会上看，觉醒的早比觉醒的晚的品牌更富有朝气；从竞争范围上看，国内味精市场没有一统天下的品牌，没有主导和更新消费意识的品牌；从竞争时间上看，梅花现有的基础：利润、规模、产能、团队、领导人远见等企业相匹配的各种资源都基本具备。天时、地利、人和，我们的机会到了。一个成功的企业一定有一个只属于他的成功的商业模式。梅花在走一条不同寻常的路，而可能正是这条不同寻常的路，将成为成就梅花领袖品牌的商业模式。
四、大象转身
“如果你要让伐木造船工人更卖力的干活，你不能只不断的督促与吆喝，而是要给他们看到海那边美丽的景色的希望。”梅花发展战略在解决了机会选择问题以后，更需要解决的是企业的愿景蓝图。像日化行业诞生一个P&G；像家电产业诞生一个长虹；像蓝色巨人IBM……中国人习惯不成为自己，习惯成为别人。所以，梅花味精集团，要走的路，不是成为别人，而是成为别人的榜样：
一个在中国味精产品倍受质疑的阶段，勇于突破、创新、富有时代感与责任心的企业。是梅花在改变着传统的中国消费者对味精产品的认识与偏见。这需要勇气，需要责任心，需要社会责任感。
一个在中国市场提供高品质产品、安全、放心、健康、营养的调味品企业。一个提供现代健康生活方式的品牌。市场上不完全的70味精、对味精抱有偏见的认识、置疑味精健康度等问题集中暴露的信任危机时，作为一个产业领导，梅花应该承担起改变消费认知，创新行业形象，重塑味精地位的“教父”职能。这就是梅花对顾客的责任。
一个在中国市场再度演绎传奇的品牌。领导品牌，一定富有品牌故事、品牌传奇、受业界的尊敬、受消费者的喜欢、受学者的研究、受媒介的追逐。所以，梅花的战略必然扩展企业的文化历史，传递给社会、顾客一种全新的价值观。
大象开始跳舞，梅花味精集团因此制定了企业的系列战略动作。
五、战略目标
领导者就应该具有领导者的气势。梅花的战略目标直指调味品行业的领导品牌（LEADERBRAND）。即品牌影响力与市场占有率的综合营销业绩位居调味品行业第一。要达到这个目标，梅花集团将其进行分解：第一步，发展主业，培养味精产品的市场占有与品牌影响，继续强化市场占有率第一的领导地位；第二步，适度的向调味品系列品类进行横向与纵向的产品延伸。并超越现有在各个品类
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