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隐形冠军的转型之舞——论梅花味精的战略转型
作者：康有正    文章来源：本站原创    更新时间：2007-11-4

都比较优秀的单品类竞争品牌（如镇江的醋；四川的酱；山西的陈醋；上海的酱油；广东的调味汁与调味粉）。实现一个全品项经营，主业明确，认知清晰，网络完善的调味品巨头。第三步，走向综合型食品生产企业，产品线向综合食品服务提供商再度延伸。三步走的战略目标，使梅花味精展现给世人和企业团队一个清晰的宏伟蓝图。
　　
　　附图4：梅花味精产业战略图
　　
　　六、创新业务战略
　　
　　发展战略是构建在业务战略的支持之下的。要达到三步走的战略目标，我们再来看看梅花的业务战略。梅花对其业务战略单元进行了重塑：
　　
　　上下游价值链的进一步完善，形成其它对手很难模仿与超越的竞争力：伴随味精产业的相关配套产业，优化价值链，并形成利润奉献，支持味精战略。上下游延伸的目的不是为了规模，而是为了利润。
　　
　　横向价值链整合，未来的产品线布局与业务重组，形成以味精为主导，其它调味品为补充的新格局。味精主力产品方面，进行产品和包装的创新，开发出晶装颗粒产品。包装从过去几十年不变的白色包装，变得更简洁时尚。同时，开发出系列调味汁、调味粉等新产品。使消费者能够在超市完成对某一个品牌的调味品全品项购买的习惯。
　　
　　附图5：梅花味精产品创新图
　　
　　七、品牌战略观
　　
　　在梅花味精集团身上，具备了领袖品牌（LeaderBrand）的基因和品格：富有创新精神、变革意识、以行业为己任、敢于突破现状。但这是蓝图中的梅花，不是现在的梅花。梅花要实现战略，在业务选择、产品创新、渠道转变、模式成型等众多因素之中，还有一个重要的驱动因素：品牌战略。
　　
　　在企业转型过程中或行业切换过程中，品牌战略往往成为一个重要的驱动力量，有时候直至延伸和影响到企业的营销战略。韩国三星在金融危机时候，政府的支持下，大胆进行业务重组：坚持了半导体为主的主营业务，剔除了金融、加工等非主流业务。大胆提出了“建设一个全球性的高品质的三星品牌”，于是成立了全球三星品牌管理委员会，统一三星的识别系统、统一三星的调性与高品质的品牌传播定位。并将品牌要素贯穿到产品层面——坚持高品牌、高科技；坚持高价格；坚持形象一致化等。现在三星2005年《商业周刊》评为世界上品牌价值最高的品牌；2005年被《北大商业评论》评选为亚洲品牌价值最高的品牌。努力得到证明。长虹在中国家电产业乱军混战的阶段，95到98年，从军工企业脱胎换骨。率先提出“太阳最红，长虹最新”的广告诉求；提出了“产业报国，以民族产业为己任”的口号。……这些都是引入品牌战略的获益者。
　　
　　那么梅花应该是一个什么样的品牌呢？消费者提到梅花，公众看到或者听到梅花，可能会引起什么样的品牌联想呢？我们看看梅花的品牌战略路径：
　　
　　占有一种定位，中国•梅花。领袖品牌的品格，一定是富有领导气息的品牌。梅花的品牌之路，必然有浓郁的“中国式”特征，必然有丰富的“中国本土”气息，必然代表着东方的神秘感。这种神秘感犹如：东方的哲学一样吸引人，东方的美食一样富有特点，东方的风土人情一样充满个性和鲜活。梅花与中国，是两个不可缺少的元素。梅花是中国的。中国对梅的应用据文字记载也有3000年之久，现存蔡山的晋梅据今已有千年树龄。中国历史文献和诗词歌赋中充满了对梅花的赞誉，“青梅竹马”、“妻梅鹤子”、“墙角数枝梅，凌寒独自开”、“风雨送春归，飞雪迎春到。已是悬崖百丈冰，犹有花枝俏。”“待到山花烂漫时，她在丛中笑”等等。2006年，九

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