TCL之痛
作者：刘步尘 文章来源：本站原创 更新时间：2007-11-21
- 等。我觉得这是一种很幼稚的心态。国际化经营是一个系统工程，需要品牌形象支持，需要开发出适合海外市场的产品，需要行之有效的销售渠道支持，需要融入当地主流社会，需要大批本土人才加盟，许许多多问题都需要解决，一切都准备停当了，占领当地市场并实现盈利是水到渠成的事。如果这些准备都做不到，一切都是白搭。实际上，国际市场开发比国内市场开发要难得多，需要一步一个脚印地走，任何急功近利的心态都是要不得的。我很佩服那些国际企业，它们来到中国的时候，已经准备要亏损三、五年了，这是一种很健康的心态，有这种心态垫底，就能扎扎实实地做基础工作了。
实际上，心态准备是诸多准备中最基本的一项，如果这个准备都没做好，就谈不上别的。实际上，如果心态不端正，会带来一系列隐患，一旦市场推进不顺利，企业就可能陷于惊慌境地，甚至会做出为短期利益伤害长远发展的事情来，这是有先例的。
二、人才准备。我们很难想象一个人连英语这个工具都没有掌握好，他能做好国际市场。而不掌握语言工具的企业大有人在。TCL算是人才比较多的企业，但是，在和汤姆逊方面沟通的时候，仍然表现出极大的障碍性。据悉，TCL海外事业部人员，常常因为和外方人员不畅而烦恼不已。
实际上，人才准备是一个大概念，不是说过了语言关就万事大吉了。拥有国际企业从业经验，适应外国人表达与沟通方式，了解外国法律法规、民俗习惯，这些才是人才准备最关键的。然而，长期在国内市场打拼的中国企业，有多少适应国际企业操作模式？
许多在中国的外国企业，苦于找不到高素质的国际化人才，这实际上反映出中国高级人才储备的不足。
三、技术准备。我们知道，大多数中国企业属于“营销主导型”企业，长于营销短于技术和产品，打价格战是高手，在技术开发尤其是核心技术开发、自主知识产权上，没有多少话语权。这类企业在中国尚处于卖方市场的时代如鱼得水，到了买方市场的时代顷刻就陷入举步维艰境地。所以，我们看到，前几年还保持年增长30%以上的企业，这些年纷纷慢下了脚步，甚至一些企业还陷入了亏损境地。为什么？一句话：因为营销主导型企业根本不具备可持续发展能力。
什么样的企业才具有可持续发展能力？当然是那些技术与品牌双强企业。它们要技术有技术，要品牌有品牌，心骛八极，神游四方，这类企业想让它死掉都很困难。怪不得可口可乐骄傲地说：如果可口可乐全世界的工厂一把火烧掉了，第二天报纸头版头条新闻一定是各大银行争向为可口可乐贷款！这实际上说：可口可乐已经成了死不掉的企业。
我们当然不能说等一切准备好了再出发，但是，我们也绝对不能说不做准备就出发。中国企业不应该做“匆忙走上考场的学生”。
中国企业需要做的准备远不止这些，问题是，走出去的中国企业连这些基本准备也没有做好。
二、并购就是“便宜就买”吗？
什么样的企业能买？什么样的企业不能买？实际上学术界早有定论。
概括而言，大致有三：
第一，并购对象品牌形象要基本健康。患有“先天性心脏病”的企业一定不要买，因为这类企业品牌基因不健康，很难救治。
第二，并购对象要拥有代表产业发展方向的技术优势。这是收购的价值所在。联想买IBM电脑业务，就是看准了这一条。
第三，并购和被并购对象之间不存在根本性文化融合障碍。两个企业的融合，首先是文化融合，而文化融合好比输血，如果发生“融血反应”，那是会死人的。为什么相当多的企业合并最后归于流产失败，就是因为发生了文化融合上的“融血反应”。
一句话，并购对象的选择，要全方位筛选，不能只图便宜。IBM电脑
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