TCL之痛
作者：刘步尘 文章来源：本站原创 更新时间：2007-11-21
- 业务在全球居于领先地位，其亏损是因为其成本控制能力不够强，这样的企业值得收购。
汤姆逊的情况就不一样了。
首先，汤姆逊在消费电子领域（具体指彩电）是一个老化的品牌，这样的品牌在代表消费潮流的中青年群体里几乎没有市场。这就是为什么TCL三番五次努力，仍然不能扭转汤姆逊在欧洲颓势的原因。
其次，汤姆逊优势主要在CRT电视，而CRT电视又是一个行将退出历史舞台的产品，不代表产业发展方向。
再次，TCL属于典型的“东方文化”代表型企业，而汤姆逊则属于典型的“西方文化”企业，两种文化差异性很大，象一条鸿沟，让企业融合变得十分艰难。
举一个例子：李东生曾经在一个内部会议上讲：中方管理人员完不成任务，开会的时候会觉得抬不起头。但是，外方人员一点不好意思的感觉也没有，他们会给你一大堆完不成任务的理由。为什么一个企业会出现两种截然不同的态度？这就是文化差异性使然。但是，文化差异性是很难消除的，因为文化向来是最顽固的东西。
实际上，这里面还有一个“强势文化”和“弱势文化”较量的问题。在法国人眼里，法国以及汤姆逊都是强势文化的代表；而中国以及TCL都是弱势文化的代表，强势文化怎么能向弱势文化低头呢？在联想收购IBM电脑业务的时候，也发生了类似情况，原来IBM的人无法接受联想的领导纷纷离职。为了弥合两种文化的差异，联想做了让步，把总部搬到了美国。
三、“寄生品牌”是福是祸？
目前，走向世界市场的中国企业，大多数采取了“寄生品牌战略”，也叫“他品牌战略”，也就是用别人的品牌打自己的市场。比如TCL、长虹、康佳、海信等消费电子企业，基本上都是走的这条路线。联想也是“IBM为主，联想为辅”的战略。海尔是一个例外，它坚持走“自主品牌为主”的发展道路。
“寄生品牌战略”有什么好处呢？
首先是在进入海外市场之初不存在大的品牌认知障碍。中国著名品牌，在海外市场也许根本不为人所知，和新生品牌没有什么不同。新品牌打市场比较困难，如果借助别人已有品牌进入市场，则轻松许多。李东生说，“我们如果打自己的品牌，也许三五年没有什么效果”，就是这个意思。
但是，“寄生品牌战略”最大的问题是，品牌战略无法持续。因为，品牌毕竟是人家的，你不可能长期用下去，实际上，真要你长期用下去你也不敢，因为品牌所有权在人家手里，你并不具有真正的主导权，这是很大的风险。这就是联想为什么急于摆脱IBM品牌的原因。
那么，“寄生品牌战略”的出路在哪里？
实施品牌改造，从寄生品牌向双品牌过渡，再从双品牌过渡到自有品牌，这是寄生品牌改造的必由之路。目前，联想已经开始了品牌改造工作，希望在未来三年之内彻底甩掉IBM的帽子，完全走自己的道路。
但是，TCL还没有着手这方面的工作。在美国市场，它使用的是RCA品牌；在欧洲市场，它使用的是汤姆逊品牌。只有在个别新兴市场，才使用TCL品牌。
我们把品牌改造视为市场再造，这是一个相当艰难的过程。因此，从品牌改造这个角度看，TCL的严峻考验还在后面。
四、如何跨越核心技术的门槛？
中国有一句老话：人无远虑，必有近忧。这句话用在今天的中国企业身上，再合适不过。
在相当长时间里，中国是一个供应严重不足的市场，供不应求的结果是，只要有产品，就能卖出去，消费者对产品的品质要求比较低。这直接导致了中国企业“重数量轻质量，重销售轻研发”习性的形成。所以，中国企业是不设科研开发部门的，即使有也基本上形同虚设。企业
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