谋定天下的通路深耕战略
作者：刘德良 文章来源：本站原创 更新时间：2007-11-25
资生堂针对二、三级市场的运作模式是一个较好的案例。资生堂在全国二、三级市场为签约专卖店提供各项支持，包括形象、经营、广告、教育等，从而促使专卖店经营上台阶，紧密资生堂与各合作伙伴的联系，更突出资生堂的专业素质与品牌形象。譬如资生堂会为各签约专卖店提供PM商品陈列台、非形象柜等宣传陈列物品；会根据季节发布《品牌综合施策手册》，一年分春、夏、秋、冬四册，包括施策活动纲要、新品介绍、季节产品的推荐重点介绍和注意点、具体施策方案一览、化妆品节活动、柜台陈列介绍、门店销售进度管理表等，对市场策略的终端执行明确指导，使得经营者在执行品牌策略的过程中更有针对性；努力提升一线美容顾问素质，并且派遣日本的资深BC(美容顾问)到各专卖店现场施教，保障终端导购的专业、职业与科学等等。
理顺与经销商的价值关系，营造出与经销商、零售店、批发商、消费群体多赢的渠道体系，维持经销渠道的忠诚度。这是渠道深耕中的核心要素。渠道再造，就是渠道内产品流通中创造出来的价值的再分配，而分配是否能够满足各方认同是渠道深耕战略能否成功的关键。
与渠道建立紧密性的合作伙伴关系成为了生产企业不二选择。
我们耳熟能详的“娃哈哈联销体”模式就给这一命题提供了最好的诠释，传统的批发渠道依然是覆盖农村市场的主要流通渠道，饮料行业娃哈哈的“非常营销网”，由2000多家一级批发商和20000多家特约二级批发商组成，保证了娃哈哈的饮料在三四级市场的平均铺货率高达80%以上。
娃哈哈能将其生产的矿泉水在一个星期之内从浙江的工厂输送到喜玛拉雅山下的小卖部，靠娃哈哈自身的供应链是肯定做不到的，只有靠他的“联销体”成员中的分销商。正是因为拥有这一“分工合作”的营销链，“非常可乐”方能“唱响”大江南北，能牢牢地控制广大三线城市和农村市场，而“两乐”只能坚守大中城市，最终成就了“非常可乐”三分天下享其一的市场格局。
从1993年开始，格力空调就开始构建自己的代理经销体系——与各地的主要经销商组建了股份制的销售公司，这样就把区域内大经销商捆在自己船上，共同经营，共担风险。销售分公司不留利润，它得到的只是合理的劳务费用，以及品牌提升带来的价值。各地的销售公司所扮演的角色由批发代理商转变成配送服务商。改变依靠赚取批发零售差价，与终端争夺利润的传统方式，而是通过提供供应链增值服务获得利润。此种渠道模式的优势在于极大地降低了销售管理成本。并且可以最大限度地利用当地的渠道资源强化自己的销售。
格力在全国有1万多个经销商，而格力和这些经销商的关系就是一个简单的产销关系。格力只负责产品的研发和生产，所有的销售都由地方的“销售股份公司”来完成。销售公司主要的工作就是物流、售后服务、价格管理、品牌推广。说直白些，格力的销售成本很低，销售公司的大部分投资与运营都是由经销商去完成，格力按照股份比例收取销售利润。为了维护经销商的利润，格力长期以来坚持较高的价格。也正是这个遍布全国各地的格力销售网络，帮助格力取得了今天这样的战绩。
近年来，作为方便食品行业里最引人注目的企业莫过于河北华龙了，2003年，华龙集团以超过60亿包的方便面产销量跻身于方便面行业第二位，仅次于康师傅，从而形成了康师傅、华龙、统一三足“鼎立”的局面。华龙为何能够在不到十年的时间里，快速成长，从一个地方性品牌成长为全国性品牌，这些都与其建立市场联销体系，稳固客户群，实现多赢的战略合作伙伴关系密切相关。华龙实施“面广点密”的市场开发政策，经销商开发至县级城市或乡镇，实行“谁开发，谁收益”的策略，具体体现为新客户是老客户的间接一批，老户享受年底的股票差额。华龙这种坚持独家经销策略，实施谁打开市场谁终身受益，谁卖力谁赚钱的双赢原则，充分调动了经销商的积极性。华龙集团每年除了拿出经销商进货货款总额的2%作为经销商的回扣外，还实行销售业绩配股制度，经销商年销售额在20万元以内的，每万元配1股；销售20—30万元，每万元配1.2股；销售80万元以上，每万元配2股，每年都对奖励股统一变现，每股现金值随公司业绩情况上下浮动。华龙一贯秉承“谁开发，谁受益”的原则，很少有换户行为，只进行区内合并及调整，也只在开发市场和半开发市场设新户。华龙的这套完善的营销体系很好的保证了各阶商户利益的合理和有序分配
金立公司则采取由金立公司派遣技术人员，委托当地代理商管理的方式，在全国成立了37个省级售后服务中心。通过与代理商结成战略合作同盟的关系，一是可以减少金立公司的销售经营成本，二是可以由厂家和代理商共担市场风险，三是完全代理的机制相对灵活，便于当地代理商的业务发挥。
从上述事例和分析可以看到，不断依照市场发展趋势将渠道价值链的整体利益最大化和分配均衡化，是实现渠道深耕战略的关键，是持续成功的关键。
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