谋定天下的通路深耕战略
作者：刘德良 文章来源：本站原创 更新时间：2007-11-25
独特渠道开发战术是指采取同业合作或者异业合作开发出来的渠道，是在其它企业渠道之上销售自己产品的方式。这种模式也被家电行业、饮料行业等企业使用。
可口可乐依旧是这方面的先锋。2006年，可口可乐开始尝试在部分国美电器中开设其专卖店，并进一步计划与全国性的其它行业零售店建立战略合作关系，开设更多的店中店。在与联想的战略合作中，我们就可以看到可口可乐希望跨越行业界限，将产品出现于传统食品店、商超之外的零售渠道。显然，可口可乐的尝试不会停止。
金丝猴奶糖摆进药店、好记星进驻新华书店的意图同样如此。金丝猴食品对药店这一特殊分销渠道做出深入分析后，认为有四点理由可以尝试：第一、大凡用药之人，常见口中乏味，尤以吃中药者为甚，多有药后吃糖解味的习惯；第二、药店的人流量较稳定，进驻药店可进一步提高产品的曝光率，形成更多的销售机会；第三、因无竞品陈列左右，可确保产品能得到最佳展示，形成视觉冲击，让顾客瞬间产生购买的冲动；第四、对药店而言则在不挤占药品陈列空间的同时，多了一项额外的利润来源。
通过在新华书店设立专柜，好记星在这个特殊的场所没有任何竞品的拦截，而由于购买图书的人大多有英文学习和深造的需求，好记星恰好在对的地方找到了对的人，因此实践证明该渠道策略非常奏效。
新兴渠道的开发包括了直邮、电子商务等形式。看一看中国最有影响力的电子商务网站淘宝网，我们可以发现一个名为“品牌”商城的频道，三星、BENQ、华硕、博朗、李宁、JASONWOOD、摩托罗拉、SONY、爱国者等众多著名品牌的产品都在其中，有的是生产企业直接销售，有的是经销商自己开设店铺。
目录直邮也是新型的销售渠道模式，在化妆品、母婴用品等行业采取广泛。生产企业开始直接向目录直邮服务企业供应产品，从而缩短通路层级、提高效率、减少成本。目前，红孩子、丽家宝贝等母婴用品销售企业已经采取了目录直邮和仓储销售相结合的模式获得了初步的成功。
随着市场竞争的加剧，放眼全国、全面撒网以及广种薄收的战略战术在市场上是越来越行不通了，其高昂的营销成本，多面树敌的尴尬处境，让很多企业从此走上了不归路。因此，充分利用深度营销，集中优势资源，攻击竞品的薄弱环节，以建立自己的战略区域市场，几乎成了众多企业的共识。
区域市场合围的渠道战术是指企业在某一局部区域市场的深耕细作从而实现了在该市场的绝对领先优势的战术，这一战术不仅适合本地企业，也适合全国性的企业。占领规模大、增长迅速的市场，能够保证企业的市场竞争地位，形成其它企业难以撼动的市场优势。
区域市场的做大做强，给予企业足够的战略生存空间，使企业可以在激烈的市场竞争中立稳脚跟。这就如同中国共产党在抗日战争和解放战争的根据地一样，作用巨大。
河南市场是三鹿乳业最为重要，也是最传统的市场之一，在该市场三鹿奶粉销量连续10年第一。2005年，三鹿在新乡、周口等河南14个地市悄悄地进行大规模的铺货行动。据为了让利乐砖能在终端上占有绝对优势地位，三鹿发出了在河南市场的铺货状况达到与可口可乐相当水平的指令，凡是有可口可乐产品的地方就必须有三鹿利乐砖。由于竞争对手的主要销售在郑州和洛阳，所以三鹿可以在12个地级市的终端上深入渗透，利用在终端将竞品全方位打压，实行“农村包围城市（先攻取除去郑州、洛阳之外的所有地级城市，然后集中力量夺取郑州、洛阳的成功）”的战略，最终将郑州和洛阳孤立，完成对河南液奶的全面扫荡。
同样，河南雪洋食品也是区域市场的英雄。它是河南省十佳方便面企业，近年来，由于市场竞争的残酷以及物价原材料等的大幅上涨，在产品利润降低和销售半径不足500公里的情况下，为了获得滚动式发展，果断决策，决定实施建立强势区域市场的战略目标。为此，雪洋食品采取了一系列的市场营销策略：第一，整合客户，把重点市场收缩在300公里以内，并着重操作公司的成熟市场，实施深度分销。第二，调整产品，完善产品结构，明晰产品定位，把高档产品（利润产品）、中档产品（微利产品）、低档产品（无利上量产品）比例界定在2:3:5，此比例达成情况与考核挂钩。第三，渠道下沉，对重点市场进行深度分销，强化终端的市场拉力。有条件有计划地通过分销商直逼终端零售商。第四，控制费用，从通路、促销、人员等方面进行合理预算，以使市场推广有力、持久。五，实现与各级经销商全方位、互动式的沟通。通过召开座谈会、茶话会、培训会等多种形式，当好经销商的经济参谋，为经销商的发展出谋划策，并籍此提高经销商的经营素质和赢利能力。通过整合客户，使原本亏损的市场或捆绑销售、或自担运费，使企业没有了“流血的伤口”；产品的调整，使营销人员在市场的推广工作中，牢记自己及产品使命，从而使产品日臻合理，表现出应有的市场活力；决战终端，渠道下沉，使雪洋食品更好地贴近市场、贴近客户、贴近消费者，从而更好地掌控了经销商；而费用的“好钢用在刀刃上”，使费用的支出明确、合理，有效，让企业的各项费用不再被截流和滥用；互动、立体式的沟通，密切了厂商关系，加深了感情联络，使厂商关系“亲如一家”，从而促使企业走上了永续、持久发展的新路子。在河南的很多市场，雪洋食品都是当地的第一品牌。
最后，自建销售终端战术依旧对生产企业拥有极高的吸引力，无论是100%的自我投入还是与代理商或经销商合作建设，专卖店模式都是解决通路不畅的可选方案。
康佳推出了一个叫作“培育核心零售，打造县城形象”的计划，到2006年建成首批1000个重点县城的1000家专营店。资生堂把下一步的重点战略目标放在2008年的5000家专卖店，对于签约专卖店，则主要提供以泊美、Za、悠莱等中低端产品为主的品牌。海尔的农村PC专卖店已经达到乐1000家。
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