总体的工作时间可以计算如下：20*15+20*15+10*10+5*10=750分钟，所有终端拜访1次需要的工作时间：750*4*2=6000分钟，而拜访每个终端路途需要时间平均为10分钟，也就是400分钟，每周拜访2次，总体的时间为：2*（400+750）=1620分钟。 人员的工作时间应该为8个小时，扣除例会时间1个小时，再给与表哥填写时间1个小时，从办事处到所属区域市场的时间再30分钟，那每天的工作时间也应该为4。5个小时，也就是270分钟，1620÷270=6。也就是现有的终端拜访只需要6个人员就可以了。 根据以上的核算，在业务人员定的岗位设置上只需要6个人员就可以了。 调整方案：将现在的8个业务人员按照业务能力、平常表现进行岗位适配度评估，最后选择了最后两名业务人员进行淘汰，而由其余的六个业务人员对终端重新进行了工作分配。 2、  对业务主管的调整： 将两个业务主管的工作时间进行量化后进行评估，负责即饮的主管平均每天的工作为5个小时，非即饮的主管的实际工作时间只有4个小时，工作时间都明显不足。怎样进行充分利用呢？因为负责即饮的主管同时进行了夜场KTV 的终端管理工作，在下步的调整中逐步加强工作时效的管理，而对于负责非即饮终端的主管因为其工作量明显不足，在平时业务人员对其的意见就比较大，所以经过谈话，要求其在负责非即饮终端的同时，并负责周边乡镇区域销售的经销商管理也交给了他。这样两个主管的工作时间也相差无几了：即饮主管的工作负责基因终端业务的管理、经销商的管理和夜场的具体业务操作；非即饮主管负责非即饮业务管理、经销商管理、连锁终端的谈判等工作。 三、营销组织的管理： 为将该调整顺利地实施下去，办事处经理先将跟踪一周的员工时效利用情况进行了统计，针对每个类别的终端将工作重点和具体的工作时间进行统计和分析，然后先和业务主管进行了谈话，对人员先进行了调整。后又将时间管理的方案付诸于实施。 1、  终端分类和大致的时间安排： 终端分类同下； 大致的时间安排和大致的策略同上表。

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