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第二章：稳固渠道价值链，垄断区域营销资源
作者：律德启    文章来源：本站原创    更新时间：2007-12-7


　　
　　3、渠道商发展能力的价值传递：A企业定期邀请培训机构对经/分销商进行区域市场拓展和商业机构的管理提升等内容进行培训，以帮助渠道客户能够面对市场竞争、改善自己的经营质量。
　　
　　4、竞争机制的建设：A企业除以上行为外，还对经/分销商进行了以下内容的竞赛：销售额奖励、销售提升奖、新产品快速启动市场奖、铺市率奖励、生动化陈列奖励等名目繁多的奖励内容，奖励的兑现有英雄榜、现金、销售支持政策等。
　　
　　通过以上价值的传递，渠道商虽然得到一定的利益，对操作A企业品牌有了一定的信任度和忠诚度，还不足以使各渠道商对企业存在依赖度。
　　
　　四、前向一体化关系的建设：
　　
　　1、经/分销商联销体建设：
　　
　　为更好的控制渠道，A企业根据经/分销商对厂家人员进行辅助分销的价值需
　　
　　求，和经/分销商共同探讨进行了联销体的探讨和建设工作。
　　
　　联销体
　　
　　联销体是由企业和经/分销商共同出人组成专项联合销售小组，原则上组长由企业派驻当地的业务经理或业务主管当任，组员由企业的助销人员和经/分销商的业务人员组成。联销体的职责为A企业产品的专项销售，日常考核由经/分销商进行业绩的考核，企业对其进行铺货率、生动化陈列质量、动销实施和销售量进行考核。根据经/分销商的管理水平和市场的实际情况，联销体费用的承担基本工资原则上由企业承担，奖金部分由经/分销商承担，或者反过来；对于有创业意识的业务人员，公司还不分实现了半承包方式来进行。
　　
　　2、利益同盟的实现：
　　
　　为进一步的拉近厂商之间的关系，对于区域市场内的大户，A企业通过沟通，和部分大户实行了法人股的更改，即对部分较大的经销客户实行年度任务制度，如B客户年度销售任务定为1000万，在合同执行前保证金为100万，该款项一直保存于企业，企业根据资产所有，将该笔费用作为干红分配的股权。在合同期满后，如果经销商完成了销售任务，则除正常分红外，本金可以全部退还；如果完成不了任务，本金可以退还，分红只是按照完成比例来进行。该制度的实现，将厂商之间的关系进行了很好的捆绑，为了年底的分红，过去经/分销商一味要求企业给与政策的现象少了，因为其要考虑到企业的营利；销售量也不需要企业天天派驻人员去督促了，因为年底分红时按照业绩完成比例来进行的。
　　
　　A企业通过一系列的渠道价值链的重塑，稳定了厂商之间的关系，通过企业和经/分销商的共同协作与努力，对零售终端的客情关系也得以稳固，同时以各级渠道商的信任度和忠诚度推动消费者对产品的信赖度，并以此推动了销售的增长，半年之后的时候，市场占有率实现了原来50%的份额提升到了80%以上，真正实现了区域市场的垄断地位。
　　
　　作者简介：多年营销实战的职业营销经理人，曾经任职多家国内大型企业的品牌策划经理、大区/营销总监和营销副总经理等职务，有为世界五百强企业进行营销诊断和战略规划的经验。集多年经验之凝练，致力于《精致营销》研究与实践，特擅长于战略规划、完整营销体系的搭建和管理。欢迎企业领导人和同行就相关问题进行交流。联系电话：15950697072；QQ：469963046；MSN：lvdeqi@hotmail.com
　　
　　

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“律德启”专栏延伸阅读：
  • 第一章：营销环境反包围，争取区域
    区域强势品牌PK全国寡头全攻略
    第五章   精细化终端管理，成就区域
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