随着信息技术的提升，除非专一垄断性科技产品的应用有着绝对的垄断，在快速消费品市场，一个强势的企业及时市场占有率能够达到80%以上，也很难在所有面向消费者的终端处于独有专卖的位置，而形成的现象只能是在团状异质化的小区域市场竞争中增加自己的点数，增加块面的容量占比，进而累积起来使整体的市场份额处于领导的地位，从而形成强势的区域占有。
　　
　　A企业为区域的强势企业，市场占有率曾经高达60%，赢利能力也很强，吸引着好几家国内外的行业巨头的并购意向，但因为交易价格的谈判问题，迟迟没有形成最后的结果，而给内部员工的影响却是出现了动荡，真的是“上层浮躁、中层不稳、下层散漫”，公司整体的战斗力有所下降。在随后的半年左右的时间里，市场份额下降到了40%左右，公司的经营管理层为此感到异常的苦恼。
　　
　　在去年的某一时间，和老板偶然成了网友，经过一段时间的沟通，我也就成为了其企业经营管理的顾问，为此，我向老板建议要改变这种格局，首先要在精神上鼓励大家，需要大家在思想上抛开重重的顾虑，更多考虑自己手头该该做的事情；其次是要在企业的行为上给大家注入新的活力、新的工作方法和内容，以此新鲜感促进大家的激情；最后，大刀阔斧地进取激励大家的进一步激情。
　　
　　为此，老板对公司的营销转关级人员和公司的管理人员就企业发展的战略问题进行了一次总体的讨论会，在会上大家纷纷就是否靠大树还是自己独立发展进行了多种方向的可行性和效益性研究，最后大家就自己继续作区域的强势品牌，并且有计划有步骤地对外扩张的战略思维达成了一致，在会上，公司还就产品整合、渠道整合、品牌整合等内容进行了一定的探讨。本次的研讨会实质上变成了企业做区域强势品牌的战略动员会，将原来人员的顾虑思想打破，并对发展的大致方向予以明确了。
　　
　　在营销上，因为多年的市场领先，价值链传递体系坚固而完整，如何激发新的活力，如何在现有基础上积累更多的资本，提升效益是营销发展的前提。为此引我个人认为终端是实现销售的最后端口，消费者购买的临门一脚是最关键的环节，是营销实施的关键，而我则担当了此终端管理部分的咨询顾问工作。
　　
　　经过一段时间的调研，我发现其终端管理上主要有以下问题：
　　
　　1、 终端策略的实施一概而论，投入和产出难以进行有目标的评估，对下步的营销决策只能靠经验进行。
　　
　　2、 区域营销机构的业务人员职能发挥也有缺失，主要表现在每天虽然都有巡场路线图，绩效考核也有对终端巡视量化的要求，业务人员为完成巡店数的任务量，对终端进行走马观灯式的巡视，有问题就解决问题，没有就拉倒；而在区域市场中有许多的店面没有列入巡查路线图中，所以市场业绩的增长尚没有被完全发挥出来。
　　
　　为此，我个人针对此点，对终端的管理进行了以下的优化：
　　
　　1、 终端维护的细化：
　　
　　我们对终端进行统计总体的销售占比和平均动销量，以此为象限参数进行列表，然后将每个终端进行评价。

 
　　
　　因为液体奶销售按照消费者饮用方式可以将终端大致可以分为：即饮（标准餐饮和小餐饮）与非即饮（KA、中小超市、便利小店）终端，对于每一类别的终端，都有业务人员进行巡视，进行订单的处理、促销跟踪和售后服务等工作，虽然工作是由厂商双方共同去做的，但存在管理的粗放。如A业务员负责50个终端，要求其巡查周期为每周2次，每周工作5天，所以就简单地规定其每天拜访20个，而且是按照规定的路线图进行的。但是在实际的操作中，其在每个店的平均拜访时间约为20分钟，路上的时间约为5分钟/家，这样拜访一个店需要的时间平均为25分钟，20个店下来需要500分钟；公司每天要进行晨会和晚会，大约用掉的时间为1小时，从办事处到区域市场的时间来回1个小时，这样下来实际的工作时间不到6个小时，而其需要的工作时间是500分钟，也就是8个小时20分钟。由此看来，工作时间根本不够用。那业务人员怎么做呢？只能是少巡店、减少拜访时间也就降低了拜访质量；如果终端店的相关人员不在，在报表的反馈上以不在为理由当作了一次拜访；由于时间的关系，终端店的具体问题没有得到解决的保障。

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