一、回顾创业历程，明晰经营思路
　　
　　3A电池从创办到至今，已经历了五个年头，在这五年当中，我们经历了四个阶段：从创业科技成果（聚合物锂电池）的转化和试产小批量生产批量生产目前的产业化雏形。在这个循序渐进的历程中，我们走了不少弯路，浪费了宝贵的时间，错失了发展的良机，与我们一齐起步的同行（聚合物厂家）有些已经走在我们的前面，形成一定的规模和优势，这给我们在未来的发展与竞争中带来一些压力，但是经过近年的努力，我们也得到较大发展，不论是从产品性能或质量，还是生产规模都得到较大幅度的提升，在国内同行业我们是奋起直追，后来居上，目前、我们的各级管理干部和技术骨干要全面反思，认真检讨过去五年的经验与教训，从正反二个方面客观的看待问题和困难，敢于承认失误、看到差距，既不悲观失望，也不盲目乐观，以实事求是的态度和理性的思维去考虑未来的发展思路和经营策略。
　　
　　面对激烈的市场竞争，我们必须明确自己的核心业务主流是什么？在这里有三个问题大家都要明白清楚：如何精心考虑和兼顾安排我们今天（核心业务——手机电池或电芯）、明天（增长业务——笔记本电脑电池或军工产品等）和后天（种子业务——动力电池等）的三层业务链。
　　
　　核心业务的拓展好坏将会直接影响我们的近期业绩，核心业务之所以作为优先考虑的第一层业务，是因为它回答了今天我们的钱从哪里，也是关系到企业能否生存成长的首要条件，只有保证了今天的繁荣，才能有资格去谈论明天和未来。与此同时、又要着重思考明天和后天，在精耕第一块肥田或开采第一个矿藏之时，我们就要有超前的意识和长远的眼光，兼顾未来，积极寻找下一个肥田和富矿，决不能等待观望，坐失发展的大好良机。
　　
　　第二层面的增长业务是要明确地回答明天的钱如何获得，增长业务的准确把握是我们“三年成虎”经济增长点的可靠基石，具有高成长性。
　　
　　第三层面的种子业务是我们未来发展的泉源，更是我们“六年成龙”战略目标得以实现的主流业务，要精心选苗、精心培育和重点看护，力争使种子选对，这样才能长大、开花、结果。
　　
　　总而言之：我们从现在(2004年)起就要突破常规思维方式，解放思想，理清思路，统一认识，放远眼光，突破贫瘠，寻找肥田和富矿，把我们的业务组合战略看准、吃透和抓好，唯有如此，才能奠定3A光明的能源产业化基石。
　　
　　二、调整发展策略，抢占市场先机
　　
　　厚积薄发，五年磨一剑，该到我们全力出击的时候了，在研发技术上、生产规模上、产品性能上，我们已超前国内竞争对手，认清目前的形势对我们的发展极为重要，我们的定位必须明确，目标必须清晰，战略必须可行，对策必须落地。一定要脚踏实地，真抓实干，必须要沉下去，务实求新，力争把各项工作做扎实。切不可好高骛远，好大喜功。从我们的“三年成虎，六年成龙”的战略目标可知：现在把BYD作为参照系（国内），未来把索尼作为标杆，在整体上向索尼看齐。今后一定要引入标杆管理，强力提升管理水平和能力，实现依靠科学管理来推进我们的整体实力扩张，靠管理上规模、上档次、上效益。
　　
　　在竞争策略方面，我们的营销人员也要调整思路，有全局观、发展观，应常动脑筋多思考，敢于突破常规的思维方式，才能出新意、出招，才会有重大的成绩和突出的收获。不善学习、不善思考、不善总结，就永远不能进步，更谈不上发展，所以我们要痛定反思，决不能犯方向性、策略性的大错误，否则、一旦出问题，就会导致一盘皆输的残剧，应该善于在市场经济的大潮中学会游泳，在实战中掌握技能，提高水平，要运用超前的意识和敏锐的眼光，抓住主流客户，集中火力（所有人力、资源），攻克二至三家手机客户，一定要彻底解决瞎子摸像，平均用力的做法，分不清主次和重点，眉毛胡子一把抓，用力分散，力度不够，就击中不了要害，导致丧失抢占市场的良机。在与客户的合作过程中我们必须明确知道自己要得到什么，并为此应该付出什么，如果连这点都不明白，那就大错特错了，在与PACK厂商的合作中，必须以我为主，形成联合阵线和互动，千万不可颠倒。
　　
　　目前市场的客户是比较确定的，竞争对手的资讯，如产品的性能和价格也是比较确定的，因此我们不要弄错方向，比如说客户的产品——某一款电池的容量是650mAH，而我们的是670mAH，已比竞争对手高了，但是我们现在还有人要求技术部再提升容量，做到700mAH，其实这些指标一般客户并不会明显感觉到，如果我们一味地追求这样做，实际上是不够明智或多余，这会无谓地增加我们的成本，减弱我们的竞争力，从产品的性价比上来看，这既不利于发展，这种过剩，增大了我们的负担，导致了一定的浪费，必须要纠正这样观念和思想，一定要搞清楚客户真正的需求是什么？

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