关键词：策略性成本管理、策略规划、全面性、前瞻性、成本价值分析、基本理论、策略性绩效评估、竞争策略、标杆管理、价值链、成本责任体系、市场价格导向、发展策略。
　　
　　论文摘要：本文通过对我公司的调研，从策略性成本管理的理论角度出发，全面阐述了我公司在激烈的国际市场竞争中如何依靠科学管理，运用现代化的管理工具----策略性成本管理法，改善内部管理，提升管理水平，打造企业核心竞争力，从而有助于积极开拓国际市场，较好地解决和实现公司的稳健经营和持续发展这一重大难题。通过策略性成本管理法把企业外部的市场竞争和内部的科学管理有机结合起来，将市场竞争压力自觉地化解和转化为企业的内在驱动力，从而羸得企业长期竞争优势和发展良策。
　　
　　在积极开拓国际市场，致力于成为全球500强企业的长期、稳定供应商，我们经过大量广泛的市场客户调研和科学有效的供应链分析论证，管理团队集思广益和参考我们客户的建议，为了全面满足客户要求，超出客户期望，决定导入在国外大公司成功运用的策略性成本管理法，通过三年多的实践证明和管理团队的同心协力，收到良好的成效，并获得省级管理创新成果奖。同时也为实现我公司的国际化经营和高速成长，赢得未来竞争的主动权积累一些经验。我想这些积极、大胆和有益的尝试，希望能为中国优秀企业走出国门，在参与全球化的经济竞争格局中提供一条可值借鉴的探索之路。
　　
　　策略性成本管理(STRATEGICCOSTMANAGEMENT)是于90年代兴起的一种最新潮的，具有全面性与前瞻性的现代化管理方法，倍受西欧、美国和日本等发达国家管理界、企业界的高度重视和极大关注，在现代企业求生存谋发展中的作用越来越大，地位越来越重要，是现代企业发展步入良性循环的关键一招。其特点是当企业在面对竞争日益激烈的环境下，逐渐重视整体的策略规划已成为现代管理的一大趋势，成本管理与企业策略的相结合，势必使企业跨出内部控制的单一角色，迎接外部分析的新领域，以巩固和赢得企业长期竞争的优势。
　　
　　随着全球经济竞争的日趋白炽化，企业经营的策略规划与管理(STRATEGYPLANNING&MANAGEMENT)也愈来愈受到重视，如何制定企业未来发展最佳策略并付诸实施，无疑是企业决策者必须面对的最重要问题，尤其是我们这种外向型企业(注本公司的产品100%外销)受到外界的干扰和冲击更大。正因如此，我们针对企业的现状和特点，以适应市场经济的要求为出发点，在经营管理的实践中积极探索出一套行之有效的“策略性成本管理”方法。实行这种现代化的科学管理方法，经过3年多的实践检验，有力地证明了当初的决策是非常明智而理性的，选择是正确而有效的。它使公司走上了一条质量效益型之路，较好地实现了经济增长方式的根本性转变，形成了良性发展的局面，连续多年进入全国电子元器件百强行列(95年排名20位，96年跃居第15位)。
　　
　　一、项目选择的理由
　　
　　由于连续多年受到全球电子行业萧条及印制电路板行业竞争加剧的影响，致使公司的产品──双面板及多层板成本偏高，消耗过大，交货期较长(与国际同行业先进水平相比)，缺乏有效的竞争，增加了我们参与国际竞争的难度，其负面效应表现为客户投诉多、抱怨大，公司订单剧减，生产任务不饱满，生产效率低下，最终导致企业生产不景气、大量裁员(92年裁员60人,96年裁员86人)，士气低落的恶性循环(未达到公司的设计能力和投资的预期效果)。面对这一严峻现实，我们深知企业内外环境是会快速变迁，未来将面临高科技、高竞争的动态环境和强大压力，为有效地评估企业经营绩效，预测企业所处的优势与劣势，以求在危机发生之前加以消除，从而推动企业蓬勃发展，策略性绩效评估制度之发展则有其必要性和现实性；而成本管理正为策略性绩效评估的重要一环，不容忽视；基此，二者之结合应用，相辅相成，将有助于企业竞争能力的提高，因此，为了摆脱困境，扭转局面，我们紧紧围绕确保交货期、降低成本、改善品质和服务这个中心主题，从确立策略性成本管理法(SCM)入手，展开一系列的大胆改革和管理创新活动，使之富有成效。
　　
　　二、策略性成本管理的基本原理
　　
　　何谓策略性成本管理呢？策略性成本管理是根据市场需求状况，对企业的实际经营情况，以市场竞争价格为导向，一定的目标利润为中心，运用量、本、利分析原理，反算企业各项目标成本或控制指标，通过一系列卓有成效的管理，最终将各项指标控制在目标范围内，将市场竞争的外部压力转化为企业的内在动力，从而赢得企业长期竞争优势和发展良策的一种管理方法。
　　
　　开展和推进策略性成本管理活动我们认真抓住三个环节：即价值链分析、业务市场定位分析和成本动因分析。首先是价值链分析：价值链分析是一种战略性的分析工具。从策略性成本管理的层面上看，由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中，价值链分析可以衍生出企业的业务战略，并且该业务战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。
　　
　　价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容。通过对企业内部价值链的分析，可以确认企业的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，以及在整个行业价值链中的位置，并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值（多层制精密电路板）的贡献进行比较，确定其发生的合理性，进而决定淘汰利润低的产品——双面板中属于精密度偏低的型号与规格之产品，开发利润高的双面(属于高精密规格的产品)及多层电路板。
　　
　　通过对国内十强印制电路板竞争对手价值链进行分析，通过SWOT分析能够发现竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度，比较出自己与竞争对手的竞争优势或劣势，并找出是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。而利用行业价值链分析，企业可以决定是否需要实施纵向整和战略，通过对供应商和购买商建立战略联盟来降低成本实现竞争优势。
　　
　　总之，价值链分析所得出的信息对制定业务战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。其次是业务战略定位分析。企业业务战略应该很好地同其竞争环境协调起来是企业经营管理的基本原则。一个行业的竞争环境是决定企业业务战略的重要因素，企业的业务战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配，如价格、品质、性能、交期、特色和服务等。这几年我们非常重视对竞争环境进行研究，并随时根据国际市场行情变化，第一时间就做出积极的反应，采取有效、符合客户的行动计划和针对性的策略活动，巩固我们的竞争地位。从策略性成本管理的角度看，业务定位分析就是要求通过业务战略环境分析，确定应采取的业务战略是以开拓和稳定国际知名品牌企业为我们的客户对象，从而明确成本管理的方向，建立与企业业务战略相适应的成本管理策略。价值链分析为策略性成本管理提供了一个总体的分析框架，但并没有解决如何将成本管理与企业业务战略相结合的问题。在确定了企业的业务战略定位以后，实际上也就确定了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。
　　
　　因此只有通过业务战略定位分析，将成本管理同具体的业务战略相结合，才能体现出策略性成本管理应有的管理效果。
　　
　　最后是成本动因分析。在价值链分析和业务战略定位分析的基础上，企业能够确定其应采取的策略性成本管理，但是为了进一步明确成本管理的重点，还需要找出成本的驱动因素，以便对症下药，保证策略性成本管理的有效性。而成本动因分析恰恰可以满足策略性成本管理的这一要求，能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来，同时指出企业应采取什么方法来控制这些因素，以更好地为策略性成本管理服务，实现策略性成本管理的目标。
　　
　　从广义上说，成本动因分析既包括战术层面的作业成本动因分析，又包括战略层面的成本动因分析，但是重点是战术成本动因分析。策略成本动因分析超出了传统成本管理的狭隘范围，而代之以更宽广的视野、与业务活动相结合的方式来分析成本是否应该发生。由于策略成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因，因此成本动因分析也是从这两个方面展开的。
　　
　　结构性成本动因分析要求从广泛的视野来选择企业的规模、业务范围、经验、技术、多样性、供应链等，它针对的是如何通过企业的产品结构合理安排及管理改善的不断深入持续，从而有利于企业竞争优势的形成。执行性成本动因分析要求从作业层面来强化企业的全员参与、全面质量管理、生产能力利用、开源节流、降低不良率等方面的作业程序安排，为策略性成本管理目标的实现提供工具方法与效率保证。

     策略性成本管理流程图如下：

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