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也谈国内房地产中介企业人力资源存在的问题及解决办法（二）
作者：罗剋明    文章来源：本站原创    更新时间：2008-2-21

　　第三，融资问题－人力资源招聘、增选。在地产中介企业普遍存在人力资源获取的随意性，缺乏必要的增选手段和程序，以至出现不必要的人事风险。
　　
　　解决的办法：一、梳理人力资源获取途径问题；二，面试评价体系的规范、专业化；三，加强管理人员面试技巧；四，规范化、职业化、制度化规范人力资源获取的流程；强化增选手段，如引入笔试程序、人力资源素质测评系统，人力资源从业人员专业化。
　　
　　第四，投资问题－人力资源开发问题。一个企业拥货币资源以后，面临的师如何进行投资、增值活动。人力资源开发问题具有同样的性质，如何把融资的结果进行运作，获取人力资源的利益最佳化，目前比较困难，这主要是因为：一、培训的终极目标不明确，职务模型、素质模型的缺失；二，培训的要点，重点难以把握，追逐管理流行时尚；三，培训体系的脆弱；四，培训实施人员－培训师队伍的建立；五，培训后员工流失的忧虑。
　　
　　在组织结构的基础上，通过工作分析、职务评价。建立适合本组织的职务模型体系、素质评价模型；找出适合本组织的通用素质模型基本要素，如核心价值观、语言能力、数据能力、逻辑能力；再结合组织实际找到适合自己企业的专业能力素质要素，如中介行业的置业顾问，他可能在通用基础上需要加上企图心、形象要素、应变能力等。
　　
　　资源评估，建立整个组织的人力资源能力评价体系，比较他与企业发展战略上的差异，然后根据组织的实际情形，来确定人力资源开发方向，获取人力资源职能战略及战略目标。
　　
　　资源优化配，如何进行人员配置，建立适合每个领域内的团队及最优能力群体，从经验、技能、知识、个性、年龄、行为方式等维度进行人力资源优化工作。但这必须有完整、有力的人力资源基础数据来作为决策的依据，否则就回偏离轨道。
　　
　　投资，进行关键人力资源群体职业生涯规划，确立公司关键职位的接班人计划，针对这些群体开发更具有指导性的人力资源开发计划，并且制定约束机制，保证投资的回报率。根据个人经验，一般从两个方面进行，一是送外部机构加强专业知识体系；二是由公司有经验的高层，进行经验的传授。运作周期可以根据公司的战略目标而不同，但一般中坚经营、管理团队开发在1－5年左右；高层在5－15年左右。
　　
　　第五，价值分配。地产中介这个行业的价值分配大部分是粗放式的，如底薪加提成，最多高级管理人员来个什么年薪制；人力成本应该可以占总运营成本的50％左右，但如何控制好这些成本，更合理使用，更有效的获取激励效应，产生80/20效应。这是目前很多中介业内管理人员想解决而不知道怎么解决得问题，薪酬结构老化，激励模式失效；他涉及到一个企业如何进行业绩管理、建立薪酬模式得问题。
　　
　　重塑职务模型，建立基本职务体系，进行职务评价，确定基本职务类别、职务级别、职种；通常可以根据组织的实际情形来选择评价模式，但有一种方法是比较实用的，就是相对排序法
　　
　　建立战略目标系统，一个公司如果没有目标，就像鸟儿没有天空、狼群没有草原一样，只有确定了业绩目标体系以后，才可以谈如何分享价值。组织必须有明确的战略目标，扫描组织资源、根据目标管理的SMART原则来寻找基于战略目标的KPI因子。
　　
　　重塑业绩管理系统，在目前的地产中介企业中，大部分的经营人员，只是跟着开发商在动，没有明确的战略目标，或者说只有一个用于对外宣传的战略，实际运作根本不按照战略目标进行，或者说他们不知道如何把战略转化为战略目标组合；这样就使整个组织无

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