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从人力资源看——民营企业整合的艰难之路
作者：罗剋明    文章来源：本站原创    更新时间：2008-2-21

　　1、从人力资源战略规划来看
　　
　　（1）公司未来战略组合，事业战略组合；民营企业的老板创建企业的时候，往往是凭借独特的技术优势或比别人早进入某个行业的先机，当完成原始资本积累，进行规模扩张时候，往往不能够理性的分析自身利弊，制订基于公司和产品等的事业层未来合理的目标组合-战略组成，进而之人力资源战略就只是空中楼阁了，记得人大教授、和君创业咨询的总裁彭剑锋曾经说过一段很经典的话“人力资本、人力资源管理理念在天上飞，人力资源管理体制、机制在地上爬……”就很好的说明这个问题
　　
　　（2）公司各个部门的职能战略组合-人力资源战略组合，未来组织结构模型没有办法形成，进而没有办法因事设岗，没有办法形成基于职业行为的任职资格模型，也没有办法形成基于企业核心价值观的人力资源素质模型，这一切都是基于战略不明确的基础上的人力资源战略管理的困惑
　　
　　（3）基于文化的战略组合，即回答我们因为什么而行动，为什么要这样行动-文化战略；民营企业的企业文化更多的就是，办办报纸啦，搞搞活动啊，殊不知道，这只是企业文化一个表面层次的东西……我们需要的是从现有和基于战略的核心价值观的提炼、强化，然后通过行为方式固化、提升等。
　　
　　（4）基于未来战略的人力资源开发活动的困惑，不知道公司的未来，也没有办法准确的从人力资源角度来评估公司的人力资源活动现状，那么我们所谓基于战略意义的人力资源开发活动，只能是空中楼阁，镜中花，水中月。
　　
　　（5）如何认识人力资本、人力资源的困惑，普天之下大家都在高谈人才的重要性，已经把人作为一种资源来对待，可是在民营企业老板，依然只能把他们作为一种口号，面对现实的困境是，对人力资源获取、支配、使用的不珍惜性、随意性；并不知道怎样去呵护和引导……缺乏实际行动的技巧和能力，说到底就是意识上深层次的缺乏……或者说，他本身就不具备这种规范化、职业化能力，这种先天的致命缺陷造就了大多数民营企业没有办法在资本和资源达到一定的时候，进行新一轮战略规划、企业的规范化、职业化……
　　
　　2、从组织结构来看
　　
　　（1）组织结构的随意性大，专业性不够；由于既是企业的投资人由是企业的管理者，所有对整个企业具有绝对的资源控制权，往往是今天这个重要，就马上给你弄个部门或经理，从不考虑他的延续、适合组织发展与否问题，然后过了几天，觉的这个项目不行了，部门赶紧撤；……就算有组织结构图，也是把几个工作单元简单公布，完全不具有专业性，也不遵循什么组织结构设计的基本原则和权变原则。
　　
　　（2）组织结构经济、成本、协调性，由于老板的随意性、必然会造成组织的资源浪费，如人力资源、效率、其他成本；组织间接口由于老板的随意性，所以没有办法形成专业人做专业事，这样无形中会损失效率，又由于老板的随意性，不按照组织部门权责出牌，所以部门之间经常性会出现同样的事情几个人或部门在做，这就使部门间的协调性不够。
　　
　　（3）组织结构的实用性，由于老板对组织结构知识的缺乏，忽然一觉醒来，发现自己没有办法控制整个组织，许多事情弄的自己力不从心，便病急乱投医，找了一堆所谓的教授、专家来设计组织结构，然后就出现一堆符合逻辑，却不适用的图表来，曾经遇到这样的事情，一个教授告诉我，职位越高，浮动工资越少的笑话，也许在10年前这个观点是正确的吧……
　　
　　（4）组织结构的稳定性困惑，由于老板的随意性，整个组织结构长期处在动荡、变化中，整个人力资源配置连相对平

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