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细说联营体
作者：李天    文章来源：本站原创    更新时间：2007-12-18

　　李天联纵智达咨询集团培训总监、高级咨询师兼连锁咨询事业部总经理
　　
　　该文刊登在《销售与市场—渠道版》2007年第三期封面文章
　　
　　渠道不仅仅是竞争对手之间拚杀的战场，也是生产商与经销商进行博弈的筹码。很多渠道经销商控制了渠道，限制了生产商的发展。产品品牌与渠道品牌之间的矛盾冲突，生产商与经销之间利益冲突等等，是理不清，剪不断的麻。生产商是自己建渠道网络，还是依靠经销商的渠道呢？很多生产商试来试去，改过来又改过去，不知道如何是好，两种方式，各有各的优势，各有各的麻烦。究竟用哪种方式更合适呢？不仅成了渠道是生产商永远的痛。也成了营销专家永远研究的课题。
　　
　　联营体，也就是在这种无奈的背景下产生的一种折中的商业模式，这即体现了中国传统文化中中庸思想的智慧，也反映出中国市场经济的特殊性的特点，也体现了中国市场建设的一种特殊要求，同时对解决中国市场发展中的一些难题起到了抛砖引玉的特殊作用。
　　
　　联营体，也有人叫联销体，为了叙述的方便，本文中的联营体均涵盖了联销体的概念。
　　
　　联营体商业模式是一种进步，还是一种倒退呢？是优，还是劣呢？众说纷纭，仁者见仁，智者见智。笔者认为联营体只是一种商业模式，无所谓好坏之分，主要是采用者怎么对待，如何运用？所以联营体模式在运用中出现不同效果，出现起伏，或者出现一些负面的东西都是属于正常的。
　　
　　对联营体商业模式的理解
　　
　　“联营体”是什么？联营体的概念最早是出现在工程建筑领域的一种组织形式，后来发展到了其它各个领域都应用这种组织形式，在法律上来讲联营体已经是一个十分规范化的概念了。本文所阐述的是比较狭义的联营体概念，是指应用于销售渠道而产生的一种商业模式概念，与上述的联营体既有联系，也有些区别。
　　
　　本文阐述的联营体就是生产商与经销商将双方各自的优势资源结合起来，合作共同在当地成立一个相对独立的销售机构，组成一个命运共同体，一起来运作区域市场。是指以产品或者品牌为龙头、以资产为纽带，以分销利益为导向，以服务为后盾、以组织作保障、构筑起来的生产商、经销商与分销商紧密合作的销售联合体。
　　
　　渠道发展一般会经历以下两个主要阶段：一是批发时期：由批发商，即所谓的经销代理商占有渠道的主体地位，批发市场林立，是一个行业渠道发展的初期，属一种粗放的商业流通时代。二是终端为王的时期：随着竞争的加剧，生产商开始重视渠道和终端，开始关注消费者，这时的渠道模式就分化成五花八门。有一些专业零售商取得了迅速的发展，通过连锁商业模式来复制成功的商业模式，迅速拓展自身商业版图，连锁巨头逐步形成，逐渐在厂商博弈中取得话语权，如家电连锁业的国美、苏宁、永乐和百货的沃尔玛、家乐福等。在此背景下出现了联营体的商业模式，联营体也可以理解成一种变形的连锁商业模式，是一种单一品牌的连锁商业模式。
　　
　　一、按联营体组织形式的不同可作如下划分。
　　
　　1、松散型联营体：此种形式是以协议书的方式规定双方的权利与义务，不单独成立专门的经济组织，仍然以生产商的分公司、办事处或者是经销商的公司名义对外开展营销活动，所有的经营与销售行为受双方制定的协议书约束。如生产商投资货品，人才，且生产商直接参与经营管理，经销商投入运营场地、仓库等，双方约定利益分配方式。或者针对具体的终端或商场专柜，经销商提供店面、安排进场，生产商提供货品，并输出管理等。优点是自由、简便、灵活，缺点是约束力不强，随意性太强，容易产生纠纷。对外的法律责任与经济风险是由发包方承担。在我国目前合同执行尚不规范的情况下，这种方式适合双方合作时间长、双方信誉好、关系融洽、产品单一、渠道简单的厂商。
　　

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