3、战略品牌合并
　　
　　为了实现集团公司管控，同时也为了实现更好的整体发展，在需要拿出霹雳手段的情形下，在战术性手段不可能迅速打开局面的情形下，在积重难返靠小修小补已无济于事的情形下，在有条件进行一步到位举措的情形下，集团企业可以考虑采取战略品牌合并的方式，通过撤销下属企业的品牌或者改变其品牌地位，以减少品牌的数量和改变品牌排列的优先序列，实现对品牌资产的优化组合和品牌组合的整体管控。
　　
　　战略品牌合并从某种意义上极其类似于盆景艺术，再好的盆景里面总归有一些枝条肆无忌惮、横七竖八地或疯长或乱长，他们自私贪婪地滥用甚至榨干了整个盆景的养分，自行其是、不从指挥地遮盖住其他正常的枝条使之不能春生夏长、郁郁葱葱。对于这样的杂枝乱条当然要进行修剪，只有去除害群之马，泼去粥中鼠粪，整个盆景才不至于老树、枯藤、昏鸦，才能从亚健康或者不健康中恢复健康活力，才能让剩下的枝条得到充足的阳光、空气、水分和肥料，才能成为令人赞叹的优良的盆景——横看成岭侧成峰，远近高低各不同。
　　
　　目前国内的集团型企业其品牌运营比上述疯长的盆景有过之而无不及，笔者亲目所及，在集团公司的品牌组合中，很多一眼便知的“烂品牌”毫无理由地在无偿分享集团宝贵的战略资源，尽可能拼命地扩张产品系列和类别领域，而那些堪称明日之星的品牌却无力和他们肉搏，根本无法挤进资源圈，常常因现在的发育不良导致未来的草草夭折，我们常说集团企业大而无当大而不强，集团企业时笨重的恐龙是虚弱的纸老虎，疯长的品牌组合就是主要的原因之一了。造成这种弊端的深层机理主要有三个方面：
　　
　　第一是集团体制方面，基于分权化设计的治理结构、组织结构、流程结构和绩效结构使得整个集团企业从上到下缺少愿望和投入，来关注品牌组合战略和品牌组合管控的问题。
　　
　　第二是总部体制方面，集团总部缺乏专门的团队负责批准引入新品牌和收购品牌的处理权利，并且缺乏一套科学标准的筛选程序来应对品牌组合改变的举措，总部大多只能扮演一个橡皮图章的角色，而且即便是进取的总部也常常是一事一办，很少考虑整体的品牌组合。
　　
　　第三是分部体制方面，对集团下属业务单位而言，品牌是有关的人和组织的象征，通常倾向于夸大品牌和品牌序列的重要性，把品牌当作争取资源和体现地位的工具，并且常常因父母情结让自己的品牌随意增殖成独立的品牌家族

 
　　
　　尽管前一节的品牌组合战略已经能解决集团企业在品牌组合管控方面的大部分问题，然而在以下情况下，仍然需要动用战略品牌合并这一强有力的工具来力挽狂澜：
　　
　　第一是资源配置失控的情形，品牌过多的组合会导致缺乏核心和品牌建设力量的分散，损害战略品牌的价值和市场地位，边缘品牌将占据品牌建设资金和管理人才。
　　
　　第二是关键环节失控的情形，品牌过多的组合将制造大量的问题，这些问题不仅是外部的，更多来自内部的冲突，这些使得管理人员沦陷于就事论事的救火中，没有精力去监控那些关键环节的运营。

 
　　
　　由于战略品牌合并涉及到对集团下属企业所钟情情结的品牌动手术，而且还是摘除心脏重新起搏的特级大手术，在效果立竿见影的同时当然也会面临极大的手术困难。由于品牌是如此的生死攸关，品牌承载了太多的光荣和梦想，而独立的品牌一直是下属企业独立地位的象征，是主管人员独立价值的象征，战略品牌合并这种大动干戈的举措很有可能遭遇空前强烈的反弹，引发积累矛盾的爆发，面临公司政治的权力斗争，所以在战略品牌合并过程中发展出一套全面客观的流程来稳妥进行是极为必要的，也是成败的关键。

[1] [2] 下一页