无论是运作价值还是管理价值，要想发挥力量，都离不开品牌战略的支持。当然也有分野，运作价值更多地着眼业务/产品品牌的范畴，而管理价值则侧重公司品牌的范畴。
　　
　　具体而言：
　　
　　内外部后勤在精心设计的情况下能够产生突出的品牌价值，如DELL全球领先的供应链管理就为其独一无二的“直销、定制”品牌识别提供了战略支持，其竞争对手IBM、HP、联想等尽管拼命模仿但始终不能进入“价值区”。
　　
　　生产运营同样需要反映品牌战略的价值，如UPS的UPSSUPPLYCHAINSOLUTION（包括UPS物流、UPS资本和UPS邮件创新在内的保护伞品牌）就向商业顾客显示了其强大的运营实力。
　　
　　市场营销和服务也需要转化为品牌价值，如肯德基的“成熟单店加盟移交”模式在事实上形成了一个强大的服务品牌。
　　
　　公司基础设施、人力资源管理、技术开发和采购这些涉及到管理价值类型的活动都可以纳入公司品牌的范畴（这也是公司品牌和产品品牌的区别点），这些活动的策略性安排将有助于形成一个不仅仅是知名，更有实质内容和鲜明价值主张的公司品牌，比如NOKIA的“以人为本”、GE的“爱迪生精神”、3M的“为您进行创造性的工作”等都因之而铸就了强大的品牌价值。
　　
　　3、协同价值
　　
　　除却上下游价值、功能活动价值之外，企业价值系统还包括协同价值。对于集团型企业而言，在下属不同的业务单位之间常常存在着或明或暗、有强有弱的关联关系，如果能够识别、管理和加强这些关联就可以创造“2＋2＞5”的整体价值，否则总部就是虚耗费用、破坏价值。

 
　　
　　值得注意的是，上下游价值和功能活动价值着眼于使业务单元价值最大化，而协同价值则强调整体价值最大化,如HP将打印机卖得很便宜甚至有时亏本在卖，目的就是让顾客购买HP墨盒从而在耗材业务上赢得高额的利润（甚至推出“打印管理”的概念来防止通用耗材对此关键市场的侵蚀），尽管HP的打印机业务单位虽然没有实现价值最大化，但是整个企业却赢得了最大化的价值。又如KODAK的照相机和胶卷、吉列的剃须刀和刀片都是把整体价值最大化视作策略焦点的范例。
　　
　　品牌战略（尤其是横向品牌战略）在补充、支持和提高协同价值方面有着举足轻重的意义，能够有效的跨越“多元化经营”的风险海洋。GE是一个典型的多业务单位企业，从航空、电工、电气、医疗到金融，从业务上是找不到太多协同价值的，然而却凭借着单一品牌架构产生的品牌资产协同取得了惊人的成功，更离谱的还有维珍，从音乐、广播、快递、铁路、航空、饮料甚至到避孕套，再“杂牌军”不过了，然而凭借着统一的品牌识别“创新、个性、时尚”在每个领域都取得了行家都难以预料的强势地位。

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