驾驭地方销售势力
作者：李政权 文章来源：本站原创 更新时间：2007-11-27
- 、销售建议、工作总结、销售业绩、品行等一起纳入考核指标。这样可以促使当事人更重视工作压力并自觉地规范其行为。
对于某个地区的总分销商进行考核时可从两个方面着手：一方面，考核其对总部活动的配合执行和对该地重点商家的培养工作做得是否得力；其二，考核其分管的下级商家运作和管理的能力，包括渠道辐射与渗透能力、年销售及增长率等。此外，总部还应该对总分销商制定“竞争上岗”制度，此做法既可以增加总分销商的紧迫感，也可以为建立“能者上庸者下”的新总分销商格局打下坚实基础。
方案实效督察式：
即在开展重大活动的时候，由总部直接派人到分支机构进行督促和激励，以保证活动能够扎扎实实进行。
很多时候，企业总部都会被这样的矛盾所困扰：再好的制度与措施在异地分支机构那里都难免不出问题，但异地分支机构更熟悉本地市场的情况，其市场运作能力也是很强的，不调动起他们的积极性活动就很难搞好。在这种情况下，激发异地分支机构的配合热情和其能力的积极发挥显然要比建立各种监督制度要重要得多。
票据冲报控制式：
总部活动费用的冲报形式往往过于简单或缺乏审计机制，是致使异地分支机构有太多空子可钻的重要原因之一。对于此问题，总部可要求异地分支机构除了出具应有的票据之外，还应当出具媒体广告的刊播数量及费用证明单、投放效果监测表、活动的消费受众参与数调查表、终端发展数量统计表等以证明其对经费的合理运用。总部在查证了这些票据的真实性后，再决定是否报销。
原文发表于《智囊》
作者李政权为自由撰稿人/自由策划人,联系电话：013888469854,电子邮件：1stpowe4830@sina.com,欢迎您与作者探讨您的观点和看法
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