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麦肯锡系列：中国的十年之变
作者：欧阳严明    文章来源：本站原创    更新时间：2007-12-22

　　[CPC咨询培训联合会]→麦肯锡系列：中国的十年之变
　　
　　麦肯锡：“本地化”策略与运营延伸
　　
　　中国业务负责人：欧高敦
　　
　　相对于贝恩、摩立特集团（MonitorGroup）及博思管理顾问公司（BoozAllenHamilton）等全球竞争对手的在华业务，麦肯锡在中国市场的表现无疑要亮丽得多。1993年、1995年先后在上海、北京设立分公司后，麦肯锡起初主要向跨国公司提供咨询服务；从1997年起，该公司开始大规模为中国国有企业服务。目前，麦肯锡在北京、上海地区80%的客户来自本地的国有企业、民营企业和中型高科技企业；在华分公司每年同时推进30多个项目。
　　
　　麦肯锡在中国市场提供涉及26个行业和职能的服务，除了发扬该公司在战略和组织领域的业务优势，还因地制宜向客户提供包括企业财务、商业技术和运营等实施层面的专业咨询。在大中华区董事长兼总裁欧高敦（GordonOrr）的领导下，该公司的员工“本地化”策略执行效果非常显著：除了任命徐浩洵为公司董事（合伙人）外，2000年6月，麦肯锡还从中国大陆选拔张曦轲和吴亦兵为董事，并被提升为上海与北京分公司总经理；2002年底，汽车和家电行业咨询专家高旭也被推举为麦肯锡全球董事合伙人。
　　
　　吴亦兵认为，“资源共享＋团队精神”构建了麦肯锡的核心竞争力。该公司的成功在于拥有一支卓越的咨询团队，咨询服务的最大价值在于使客户成功地提高经营绩效，而惟有聚集杰出人才的优秀组织，才能真正做到这一点。
　　
　　麦肯锡的人才激励机制十分独特，员工中70%具有MBA学位，30%来自具有高级专业学位（法学博士、医学博士等）的人选，除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，主要看重他们解决问题的能力。麦肯锡对初选人员要经过6轮面试，面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。
　　
　　一旦进入麦肯锡公司，员工的晋升与出局（UPOROUT）都有严格的规定：从一般分析员做起，经过2年左右考核合格升为高级咨询师；再经过2年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身；此后，通过业绩审核可升为董事。所以，一个勤奋、有业绩的人在6—7年里可以升为麦肯锡董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT（离开麦肯锡）。在晋升考核中，公司不仅看员工自身的业绩，还要看他对所在团队的引导，即他的潜力能否得到同事的信任。因此，在麦肯锡所有的员工获得同等公平的机会，但必须勤奋。每年麦肯锡的人员流动达25%—30%，相对于其他企业来说较高，但对于该公司而言处于合理的范围内。几乎所有的董事和高级董事都是在通过了6—7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的，咨询顾问成为董事的概率大约是5—6人中有一个可能会晋升为董事。
　　
　　麦肯锡对员工实行“导师制”的在职培训：在实际工作中，由项目主管对新员工进行一对一的训练。新员工在有经验的人的引导下，同时又能发挥个人解决问题的能力，对于分配给他的工作都能做出优秀的成果；在解决他承担的问题同时也逐步掌握了麦肯锡解决问题的办法。
　　
　　吴亦兵坦言，麦肯锡在拓展中国业务中面临的最大困难是选择好的项目。每天有许多人来咨询或是提供业务发展计划，但很难从中筛选出真正对企业有益的发展项目。每类咨询公司服务的对象并不相同，不可能有任何一家咨询公司可以为所有客户提供服务。他认为，中国咨询业的发展面临着吸引人才、扩大规模与增强专业性、知识的快速积累与传承等问题。
　　
　　依据麦肯锡的经验，国内的咨询公司的发展可以从信息网络建设及人员培养两方面入手，在工作经验，还要注意不同学历背景人组织人员时不仅注意他们的员的组合。公司构建项目小组

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“欧阳严明”专栏延伸阅读：
  • → 麦肯锡的文化揭秘
    麦肯锡中国公司的创始人---潘望博
    麦肯锡-贸易融资服务创新
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