麦肯锡系列：中国的十年之变
作者：欧阳严明 文章来源：本站原创 更新时间：2007-12-22
- 一段时间内机械化不可能，就是农业的组织形式，也不太可能出现美国那样的大农庄。道理很简单，同样的产出下家庭的成本是最低的。或者说，在贵州这种山区，它的农业只要是以种粮食为主业，那么，家庭承包制必将打败任何其它的生产组织形式。
这种现象我称之为“小公司效应”。如果一个行业中存在两个现象，第一，公司的核心能力存在于个人而不是组织，第二，这一行业的比较竞争优势很容易战胜持续竞争优势（核心能力），导致这一行业的领导主要是拥有比较竞争优势，而不是核心能力。那么，这一行业就存在着“小公司效应”：在这一行业，小公司将比大公司有优势，小公司打败在公司。
贵州山区的农业经营单位，之所以小比大好，就是因为目前粮食的产量，主要是靠天吃饭，是由外在的因素，而不是由内在的能力决定的，这样小公司效应就发生作用了。同样，麦肯锡公司之所以进不了五百强，本质上也是小公司效应在起作用：这一行业中，公司的核心能力主要是存在于个人而不是组织。
咨询业，与律师、会计等行业一样，公司能力很大程度上，主要存在于某几个优秀专家身上。为什么相当多的咨询公司，律师、会计事务所的名字，大多是以创始人的名字命名的？原因就是个人的知名度远超过公司，至少在创业的时候是如此。
当公司的核心能力主要存在于个人而不是组织的时候，这一行业就将是小公司的天下。比如饮食业，饭馆的核心能力主要是在大厨身上，所以，饭馆就很难做大。
房地产是另一种小公司效应的典型。由于土地资源在房地产经营中的独特作用，一家公司的好坏可能一大半是由土地因素决定的。而我们知道，无论是中国还是美国，土地并不是一种可以完全自由竞争的商品，因为土地的所有者或控制者是政府，也由于土地的天文数字的价值，这就使得当地的小房地产开发商，轻易就获得了比较竞争优势！
同样，中国若干竞争性行业如计算机，家电，服装，饮料等，本土公司之所以长到一定程度，就出现了停滞或倒退，本质上也是小公司效应在起作用：当我们的公司竞争手段愈来愈趋同于价格战的时候，公司的竞争能力就在于外在的规模优势，而不是内在的核心能力。
所以，我们可以作这样一个预言，如果这些行业争夺领导者的竞争主要体现在价格上，那么与我们大家常识相反的现象就会一再发生：照理价格战会淘汰规模不经济的小公司，但价格战的胜利是比较竞争优势的胜利，不是核心能力的胜利，结果就将是：永远有打不死的后起之秀，用价格手段异军突起，使目前的大公司难以更大！
我的研究结论是，在任何一个存在“小公司效应”的行业中，任何一个公司要想成为500强那样的巨人，都必须出现革命性的创新，才有可能改变“小公司打败大公司”的局面，进而实现小公司打败大公司。
麦当劳的出现就是这种革命性创新的结果。麦当劳首先将“大厨”彻底从餐厅剥离，取而代之的是通过标准化的原料供给与标准化的制作。在这一基础上，将餐厅选址这一重要的资源要素，转化为麦当劳公司的“选地能力”，并建立起公司整体的品牌传播能力与服务体系。
这种革命性的创新，使麦当劳可以打败若干小餐厅成为世界500强之一。同样，美国房地产在最近五年出现了“大公司效应”，像行业最大的四家公司Pultehomes,Centex,lennar,Horton在最近五年的销售额，超过过去四十多年的总和，最重要的原因则是美国房地产行业中的金融制度与土地制度，在经历多次改革之后开始明显地有利于大公司。
麦肯锡公司当然深知这些道理。所以，麦肯锡公司一直致力于建立一个公司平台，将咨询能力建立在公司层面，而不是个人层面上。这就是业界著名的麦肯锡方法：对每一种业务，麦青锡都建立了结构化的分析工
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