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服装专业店运营的冷思考
作者：锐泓    文章来源：本站原创    更新时间：2007-12-15

　　将许多厂家的电器摆到同一个平台上，以更低的价格售出，产生的利润是有限的；
　　
　　将这个平台不断地复制、扩大，规模经济使平台不断增值，而更重要的是平台话语权的改变；
　　
　　将这个平台赋予一定的价值观，植入市场的心理使市场自觉地对位，平台向品牌的转换提升了无形价值及更广阔的变现空间。
　　
　　国美苏宁模式的成功是渠道变革与平台构建（平台商业价值开发）的成功。而正是专注于某一细分领域，使其走向成功的时间得到大大压缩。在任何走向低利润、价格战频繁的产业，都期待从供应链、销售渠道、营销成本等外围空间进一步压缩成本。中国服装企业由于激烈的竞争环境与国外品牌的强烈冲击，已经非常期待销售终端平台的产生。由此，近年来服装专业店应运而生并逐步显示出蔚然成风的趋势也就很能理解了。
　　
　　可惜的是，业内却频频传来服装专业店运营上的难题。拒绝多家企业高薪，在安徽试点经营一家名为“棉之门四季棉品生活馆”的多品牌内衣专卖连锁店的李晓平运营不久便逐渐感到了压力。首先是来自厂商的，对终端网络的需求使厂商更倾向于其不断扩充自己的连锁体系，产生规模经济效应，而如何保证加盟经销商能够保持思路统一并有利于逐步建构品牌，很伤脑筋。另一个难题是，由于服装销售的特点，连锁店的选址需要尽可能地靠近成熟商圈，这又意味着成本难以控制在理想的范围内。像李晓平这样遇到类似麻烦的，其实还真不少。不少熟知服装行业的人士普遍认为，服装专业店不能简单复制国美模式，走低价策略。那么，服装专业店究竟应该如何明确方向，走入良性发展呢？
　　
　　服装专业店起步——先要学会造血
　　
　　由于消费现实的变革，消费个性化、品牌化、时尚化等趋势日益明显，要求商家为消费者提供商品定位准确的特色经营及专业服务。同时，还要求商家为消费者提供的产品必须是优质平价的。这就赋予了专业店一定的概念。
　　
　　所谓专业店，是指专门经营某一门类商品、并且具备有丰富专业知识的销售人员和适当的售后服务，满足消费者对该类商品选择需求的零售业态。结合服装行业的特点，我们不难发现服装专卖店运营的几个关键词：定位（确定进入哪一细分市场）、管理团队（专业化的管理人员及机制）、价值体现（满足需求的核心价值与附加价值开发）。
　　
　　李晓平在当初既有的资源背景下，针对市场需求最为迫切的内衣领域开设“棉之门四季棉品生活馆”。首先就在定位上赢得了开始。可惜的是，这仅仅是开始。由于平台的成熟需要规模经济性来推动，而这就直接对资金、管理输出上提出了高要求。
　　
　　另一家服装专业店的掌门人通过强强联合的方式缓解了资金方面的压力。杨海涛在无意识地运营了天街内衣连锁店近7年之后，开始发现开创内衣终端新模式的思路。于是与成都另一家内衣连锁“七色纺”合作，双方决定联手组建“天街·七色纺”服装专业店，并很快在成都开出一家面积６００平方米、容纳品牌４００多个的内衣连锁旗舰店，另外，通过在原有的网络资源上整合扩充，在成都周边及浙江等地新增了３０多个连锁店。逐渐形成规模。尽管如此，价值推广及管理的统一性成为杨海涛打造这一服装专业店品牌竞争力的难点。在服务标准建构及管理人员培训上，还需要很大的投入。
　　
　　如果说，服装专业店的开设带着一种迫切性或无意识，在细分领域上找对了市场，那么，要真正建构这一平台，还需要在管理标准的设计和管理团队的输出上下足功夫。服装专业店管理者需要设定一定的标准，注重理念、行为、形象上的统一；注重根据商品的特点选择单店的规模和经营风格；减少自建店铺，尽量通过兼并、改造、合作、租赁方式减少物业投资成本和投资风险，使资金能够合理、均衡地分配使用；要注重专业化服务和管理；要注重自动化信息管理系统的建立和完善；注重文

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